組織開発とは、組織の人間関係をより良くし健全化を図る施策の1つです。本記事は、近年再び注目を集めている組織開発について、概要や役立つフレームワーク、企業の取り組み事例について解説します。
目次
ー組織開発とは
ー組織開発のメリット2つ
ー組織開発のデメリット2つ
ー組織開発を行う際のステップ5つ
ー組織開発を行う際のポイント5つ
ー組織開発に役立つ手法7つ
ー日本企業における組織開発の事例4つ
組織開発とは
組織開発とは、働き方や物事の価値観の多様性に対応し、組織内の人や部署同士の繋がりを強化することで、組織全体を活性化する施策です。近年、組織開発は日本企業の間で再び注目を集めています。
本章では、組織開発の概要や目的について分かりやすく紹介します。
組織開発の概要
組織開発（Organization Development）とは、組織内の人間関係や部署間の関係を活性化させることで、組織全体の生産性を底上げする取り組みです。
近年は、成果主義への移行やテレワークによるコミュニケーション不足で、個々が独立し組織力が弱まりがちです。そこで多くの日本企業が、従業員同士の関係性を向上させるための施策として組織開発に取り組んでいます。
組織開発を行うことで、組織全体のエンゲージメント強化やパフォーマンス向上等の効果が期待できます。
組織開発の目的
組織開発の目的は、組織のパフォーマンスを最大化させることです。
パフォーマンスを向上させるためには、組織が抱えている問題を洗い出し、改善方法を模索する必要があります。組織の問題点が改善できれば、従業員の主体性やモチベーション、業績の向上に繋がり、よりよい組織へと変革できるでしょう。
組織開発では、従業員自ら課題解決する力を育てたり、従業員同士の相乗効果が生まれる組織風土を醸成したりすることで、企業の生産性を上げます。一度きりのてこ入れではなく、継続して取り組むことが大切です。
組織全体に理念や目標、文化が定着するまで地道に行動しなければなりません。
組織開発が近年注目を集める背景
なぜ今、組織開発が再び日本企業からの注目を集めているのでしょうか。近年は、様々な分野で多様性が認められ始めており、社会が大きく変貌を遂げる過渡期にあります。そのような社会の変化に適応するために組織開発が求められているのです。
ここからは、組織開発が注目されている背景について、順に解説します。
日本企業における組織開発のはじまりと衰退
組織開発の手法は、1950年頃にアメリカで誕生し、世界中に広まりました。日本には高度経済成長期にあたる1960年代頃に浸透しはじめます。
バブル真っ只中の日本企業では、行事や飲み会等の伝統的なコミュニケーションを中心として、組織開発が行われていました。行事に参加することで従業員同士の結びつきが強まり、自然とそれぞれの経験やスキルの情報が集まりました。
このような組織開発は、モチベーションや組織力の向上に役立っていましたが、1990年代のバブルの崩壊で組織開発にかける資金を失い、活動は下火になったのです。
近年の環境変化に対する適応の動き
働き方改革の潮流が高まる中で、企業では様々な変化への対応が重要視されています。
年功序列や終身雇用の時代は終わり、成果主義やフレックスタイム制、リモートワーク等、新しい働き方が次々に登場しました。コミュニケーションの方法も、対面からオンラインへと移行しています。
こうした流れをうけ、働き方の変化にあわせた組織自体の変化が求められています。
組織開発と人材開発 3つの違い
組織開発と混同されやすい言葉に、人材開発があります。本章では、組織開発と人材開発について3つの違いを解説します。
1. 対象の違い
組織開発と人材開発は、課題を解決する対象が異なります。組織開発では対象が「人と人の繋がり」、人材開発では「人」であることがポイントです。
組織開発は、組織における人間同士の結びつきを強化する考え方です。社内フローや人間関係、上司と部下、担当部署とその他の部署等、点と点を線で繋ぐように全体に対して課題解決を図ります。
人材開発は、課題の解決に際して個人に焦点を当てます。たとえば、スキル向上のための研修や、業務に関連する上司のアドバイス、1on1等が人材開発の取り組みです。
2. 目的・目標の違い
組織開発と人材開発は、その目的にも違いがあります。
組織開発は組織全体の生産性向上が目的です。個々の能力の向上にはあまり繋がりませんが、誰かが組織から抜けた後も社内フローやルールが維持される状態を目指します。
人材開発では個人の成長が重要視され、その成果が作用するのは対象の従業員のみです。個々の能力を伸ばすことは重要な戦略の1つですが、従業員が退職した場合には、かけたコストが無駄になることもあります。
3. アプローチ方法の違い
組織開発では、コミュニケーション方法や業務の見直しによって組織改善を図ります。上司と部下・同僚・部署間の関係性改善や、業務内容・フローの改善等、全体的な組織構造にアプローチする点が人材開発とは異なる点です。
人材開発は個人を対象に、研修やOJTを通して知識や技術を身に付けさせ、人そのものを成長させる施策です。
組織開発のメリット2つ
本章では、組織開発を行う2つのメリットを紹介します。
メリット1：生産性の向上
組織での課題や問題を解決すれば、所属する従業員のパフォーマンス向上に繋がります。生産性の向上は、企業の業績に強く影響する要素のひとつです。従業員の生産性や企業の生産性を上げるためには、組織開発の導入を検討するとよいでしょう。
メリット2：多様化の推進
近年は、様々な分野において多様化が進んでいます。企業での働き方についても新しい考え方が受け入れられはじめ、実力主義の台頭や終身雇用の崩壊、在宅勤務／テレワークの導入等が広がりつつあります。
組織開発を通じた従業員同士の相互理解は、互いの事情を思いやり、多様な価値観を受け入れる企業文化の醸成に役立つでしょう。
今後、外国からの労働者の受け入れや、移民も増えていくことを考えると、企業において多様性の受容を推進することは重要です。
組織開発のデメリット2つ
本章では、組織開発を行う2つのデメリットを紹介します。
デメリット1：手段が目的化しやすい
組織開発の目的を見失ってしまうと、従業員同士の繋がりが強くなりすぎることがあります。組織開発で大切なことは、事業の問題解決や目標達成をすることです。あくまでその手段として、人との関係性の改善や強化を行います。
従業員同士の仲がよいのは悪いことではありませんが、良好な関係を保つことだけが重要視されすぎて利益の追及がなおざりになっては、必要なディスカッションや改革に支障をきたします。事業上の組織開発であることを意識し、本来の目的を見失わないようにしましょう。
デメリット2：期待した効果を得るのが難しい
組織開発では、想像していた通りの効果を短期間に得るのは難しいでしょう。たとえば組織開発を先導する経営陣や推進チームと、現場で働く従業員との考え方に大きなギャップがある場合、組織の改善自体が進まなかったり、効果があまり出なかったりします。
ただし、失敗することは悪いことではありません。組織開発はトライアンドエラーのサイクルを繰り返しながら、長期的に少しずつ組織を改善させていくものです。失敗の分析と対策の検討をしっかり行い、根気強く進めていきましょう。
組織開発を行う際のステップ5つ
本章では、組織の変革や改善を実施するための方法を5つのステップに分けて解説します。
ステップ1：目標を明確にする
はじめに、組織開発の先に目指す理想の状態を明確にしましょう。組織で目標とする方向性を定め、現状とのギャップを把握しなければなりません。
たとえば、営業であればチームの売上向上、事務であれば事務処理のミス削減や業務効率化等、目標として設定できる項目は様々です。企業全体における目標を大きなゴールとし、部門やチームごとに細分化するとよいです。
ステップ2：企業全体の課題を洗い出す
次に、目標に対して現在の組織に足りていないものを洗い出します。まずは企業全体といった大きな単位からはじめるとよいでしょう。
ヒアリングや組織サーベイ等の方法を用いて、できるだけ定量的・客観的に社内での問題点を洗い出します。そして、挙げられた課題に対する解決方法を検討しましょう。
具体的に「何を」「いつまでに」「どのような状態にするか」を明確にしておくことで、次の行動に移りやすくなります。
ステップ3：部門やチームの課題を洗い出す
企業全体の課題を掘り下げて、部門やチーム等の細かい単位で課題を可視化します。チームメンバーだけでなく、チーム外からみた組織の問題を一覧にし、改善方法を検討しましょう。
組織全体の底上げを図る組織開発ですが、主体は組織に属する個人です。一人ひとりが当事者意識を持てるよう、チームリーダーから組織目標やチームの役割・重要性をよく周知しておく必要があります。
ステップ4：部門やチーム単位で改善方法を運用する
解決策がまとまったら、部門・チーム単位から運用をはじめましょう。なぜなら、最初から企業全体で運用すると、運用が浸透するまでに時間がかかるためです。
まずは小さな単位で取り決めた解決法を使い、効果の有無を判断しましょう。スモールスタートで効果があった方法は、比較的容易に範囲を広げていくことが可能です。
ステップ5：PDCAサイクルを回す
PDCAサイクルは「計画」「実行」「測定・評価」「対策・改善」の仮説と検証を繰り返し、取り組みの品質を高める方法です。このサイクルを回し続けることで、データを蓄積でき、問題をより深く掘り下げて炙り出せます。
改善方法を運用する中で他の課題点が見つかれば、同じように解決方法を探し、トライアンドエラーを繰り返しながら進めましょう。最適化された組織開発へと繋がり、運用をスムーズに企業全体へ展開することが可能になります。
組織開発を行う際のポイント5つ
本章では、組織開発を成功させるためのポイントを5つ紹介します。
ポイント1：問題意識のある従業員を集める
自社をよくしたいと考えているメンバーを集めることは、組織開発をするうえで重要です。組織改善への取り組みは、携わるメンバーが心から共感し納得しなければ、成功させることが難しいためです。
組織開発を推進するメンバーは、無作為に選ぶのではなく、問題意識や熱意のある従業員を集めましょう。
ポイント2：従業員がイメージしやすい目標を立てる
目標は、従業員がイメージしやすいように立てましょう。たとえば「業績を上げる」「離職率を下げる」といったあいまいな目標は、個人の解釈に幅が生まれてしまうため、逆に混乱を招きます。
業績や離職率については、具体的な目標数値を明記すると誰にとってもわかりやすい目標になるでしょう。あいまいな表現の目標では、従業員の共感や協力を得られず施策が失敗してしまいます。
そのため、わかりやすさを意識して「〇月の売上目標〇〇円」のような目標を設定することがポイントです。
ポイント3：上層部やマネジメント層が積極的にかかわる
組織開発には、組織の上層部が積極的に関わるようにしましょう。なぜなら、最初に目的を明確にする際、取り決めた内容が企業理念や上層部の認識とずれていないか確認する必要があるためです。
また、上層部の関与なしに組織開発をはじめると、施策の方向性がずれた場合に軌道修正する機会が得られません。上層部やマネジメント層は組織開発に積極的に参加し、常に現状を確認することが重要です。
ただし、上層部だけの意見を押し通していては組織開発の意味がなくなります。現場の意見をとりまとめながら、臨機応変に立ち回る必要があります。
ポイント4：メンバーで進捗や課題を共有する
近年は、業務の分業化や在宅勤務／テレワークの普及等によって個業主義の傾向が進んでいます。また、今後もその傾向はますます強くなるでしょう。この状況の中で組織開発をスムーズに進めるためには、メンバー同士の話し合いの場を定期的に設け、進捗や課題を共有することが必要です。
取り組みの中で問題が発生した場合、一人が問題に対処してしまうと、別の人が同じ問題に直面した際にまた同じ労力をかけることになります。メンバー間の情報共有を密に行い、最低限のコストで課題解決を図りましょう。
ポイント5：効果測定と問題改善を必ず行う
組織開発の運用をはじめたら、効果測定を行います。運用がうまくいっていない時はその原因を究明し、適宜改善しましょう。問題の発見から改善までの経緯を記録に残すことも大切です。
組織開発の実施そのものが目的になってしまっては意味がありません。必ず最初に定めた目標に立ち返り、施策の運用方法や運用結果に意図せぬものがないか確認する必要があります。
組織開発は短期的に効果を出すことが難しい取り組みです。長期にわたる試運転と検証が必要であることを覚えておきましょう。
組織開発に役立つ手法7つ
本章では、組織開発を進めるうえで役立つ、7つのフレームワークや考え方を紹介します。
1. ミッション・ビジョン・バリュー（MVV）
組織における共通の価値観を定めるために役立つフレームワークのひとつが、「ミッション・ビジョン・バリュー」です。組織のあり方を表現する概念として企業理念に記載されることもあり、組織開発においては、目指す組織の姿を検討する際に活用できます。
ミッション（Mission）
企業や組織が社会に対して果たすべき使命や存在意義を表します。企業の価値観の根幹となるもので、基本的に変更されることはありません。
ビジョン（Vision）
企業や組織が中長期的に目指す目標です。経済状況や市場の変化に応じて変わることがあります。
バリュー（Value）
ミッションやビジョンの実現のために、大切にすべきことをまとめたものです。考え方や行動の価値観が定められており、従業員の行動指針として示されることもあります。
2. OKR
OKRは組織や個人の目標管理をするための考え方で、Objectives and Key Results（目標達成と主要な成果）の略です。
OKRは他の目標管理方法と比較して、高い頻度で「目標設定」「調査」「評価」を行うことが特徴です。目標サイクルが1か月〜四半期と短いため、スピード感を持って課題解決を進められます。
また、高頻度で評価をすることになるため、目標管理システムのようなツールを活用して効率的に運用するのがおすすめです。
3. タックマンモデル
タックマンモデルは、心理学者ブルース・タックマンが1965年に提唱した、組織の成長段階を示すフレームワークです。
組織を形成期・混乱期・統一気・機能期・散会期の5段階に分類し、それぞれの状況に応じて適切な対策をとることで、理想の組織を目指します。組織の団結力を高めるチームビルディングの手法として、多くの企業で取り入れられています。
4, ジョハリの窓
ジョハリの窓は、自分と他者の認識の違いを理解する自己分析のためのフレームワークです。「自分は知っている・知らない」「他者は知っている・知らない」をクロスさせた4つの枠を使って、自分自身を再確認します。
お互いの認識のズレを洗い出すことで、従業員同士の相互理解を深めることができ、組織開発で重要な人間関係の改善にも効果を示します。
5, 認知／行動ループ
認知 / 行動ループとは、コミュニケーションを「自分の認知」「自分の行動」「他者の認知」「他者の行動」の4つに分類し、それらの因果関係を明確にするためのフレームワークです。
特に、従業員同士の関係がこじれている場合に有効で、両者の認識のずれを突き止めるのに役立ちます。
6, ワールドカフェ
ワールドカフェは、カフェでくつろいでいるような、リラックスした雰囲気で会議をするコミュニケーション手法です。
参加者は4〜5人に分かれて対話し、一定時間が過ぎると各チームのメンバーを入れ替え、再度対話を行います。ワールドカフェのメリットは、少人数で意見交換をすることで、相手の意見を聞きやすく自分の意見も発言しやすいことです。
オンラインミーティングが主流の組織でも、WEB会議ツールのグループ分け機能を活用して、少人数グループでの対話が可能です。
7. アプリシエイティブ・インクワイアリー（Appreciative Inquiry）
アプリシエイティブとは、うまくいっていることや成功要因に価値を見出し、ポジティブに課題解決をする手法です。アプリシエイティブは「価値を見出す、価値を認める」を意味し、インクワイアリーには「質問する、問いかける」の意味があります。
この方法では、お互いの成功ポイントなどを共有することで、前向きな組織文化を醸成しながら、様々な成功事例を財産として蓄積することが可能です。また、従業員のエンゲージメントを高める効果も期待できます。
日本企業における組織開発の事例4つ
本章では、組織開発を行った日本企業について4つの事例を紹介します。
1. 食品メーカーT社：従業員一人ひとりに対する自立サポートと個性の尊重
老舗食品メーカーのT社では、「一人ひとりの自立と成長」「個性を大事にする」をテーマに、人材育成をメインとした組織開発を進めています。
改革の方法は、若手に大きな仕事を積極的に任せたり、学歴や専門性にこだわらず早い段階で多くの職種を経験させることです。それによって、多彩な人材の教育に成功しています。また、仕事も個人に任せきりにせず、周囲がサポートし、団結力を作るよう心がけています。
2. デジタルコンテンツ制作K社：従業員の意思を細やかにキャッチ
デジタルコンテンツ制作企業のK社では、主に個人の強みや持ち味の強化を重視した施策を行っています。「自分の成長・成果」と「周囲への貢献」のふたつを軸に、入社3か月での「試用期間プレゼン」や、定期的なアンケート調査を実施していることが特徴です。
従業員の状態を多角的に調査することで現場にフィードバックし、社内の環境を改善しています。
3. 電子機器メーカーI社：徹底した課題の分析で人事と現場の認識齟齬を改善
電子機器メーカーI社は、自ら動き自ら育つ人材を育てるため、洞察力や物事の本質を見極める力を育んでいます。
はじめに1泊2日の対話合宿や、15人を1クールとした懇親会等の施策を行いましたが、期待したような効果はありませんでした。そこで3か月かけて従業員の意識調査を徹底して行うと、人事と現場との認識のズレが明るみになりました。
その経験から、問題点からデータを正しく読み取り、どのように活用するかが大切だと語っています。
4. 大手通信業Y社：多角的に従業員同士の繋がりを強化
大手通信業Y社では、上司と部下で1週間に30分ずつ行う定期的な面談「1on1」を定着させました。対話する上司へは、聞き方をコーチング研修にて行い、部下からは面談のフィードバックを常に行っています。
また、第三者を挟んで部下から上司へのフィードバックを行う会議の実施や、部署やチームごとに問題に取り組み、解決法を提起しそれを組織活性チームがサポートする等複合的な組織開発に取り組んでいます。
組織開発で変化の時代を生き抜く健全な組織作りを
本記事では、組織の人間関係に着目した組織開発について解説しました。
組織開発をうまく運用できると、組織の生産性向上や多様化の推進といった効果を得ることが可能です。紹介した実施方法やフレームワーク、企業の取り組み事例を参考に、自社で取り入れられそうなところからはじめるのがよいでしょう。
近年では、働き方改革をはじめとする大きな社会的変化が起こっており、企業にも柔軟な対応が求められています。変化の時代における組織の健全な運営のため、組織開発を通じて企業課題の分析や改善に努めましょう。
