戦略人事とは「経営戦略を実現するための人事管理や人事の役割」を指すビジネス用語です。日本では、1997年頃から使われるようになりました。
戦略人事という言葉は一種の標語であり、その具体的な実践方法は定められていません。そのため、自社で戦略人事を実践できていないと感じる人が多く、その大半が何をすればいいのか見当がつかずに困っているように見受けられます。
本記事では上記の困りごとに資するよう、既存の研究内容と筆者のお客様との議論の経験から、戦略人事を実践する際に重要視される要素を3つのポイントにまとめて解説しました。
目次
ー戦略人事とは
・戦略人事が日本企業に定着した理由
・戦略人事とはビジネス上の標語
ー戦略人事が難しい理由
ー戦略人事の一般的な手順
ー戦略人事の実践における3つのポイント
戦略人事とは
戦略人事とは主にビジネス上で使われる言葉で、一般的に「経営戦略を実現するための人事管理*や人事の役割」を指します。
※本記事で、人事管理とは、等級/評価/報酬制度等の人事制度や、人員配置/育成等の運用、キャリア自律施策のような人事施策等、企業で実施されている諸人事管理手法群のことを指します。
戦略人事が日本企業に定着した理由
戦略人事の語源は経営学における「戦略的人的資源管理論（Strategic Human Resource Management）」といわれています。戦略的人的資源管理論は1980年代から発展した経営学の1つの研究分野で、様々なことが議論されていました。
その後、1997年にデイビッド・ウルリッチ氏（以下、ウルリッチ氏）が、戦略的人的資源管理論の一つのテーマとして「Human Resource Champions」（邦訳版「MBAの人材戦略））という研究を実施しています。
ウルリッチ氏は研究を通じて以下のように提唱しました。
「戦略パートナー」「変革エージェント」「管理のエキスパート」「従業員チャンピオン」という4つの役割を定義し、人事はこれらの役割を担ったビジネスのパートナーであるべき
出典：デイビッド・ウルリッチ著「MBAの人材戦略」
この研究をきっかけに「人事はもっと戦略的であるべきだ、ビジネスのパートナーたるべきだ」という論調が日本企業に広まりました。
この論調を示す言葉として、またウルリッチ氏の研究が属していた「戦略的人的資源管理論」という研究分野名も影響して、「戦略人事」という言葉がうまれ、日本企業の間で定着したと考えられます。
2000年〜2010年頃には、ウルリッチ氏の4つの役割の影響を受けながら、HRBP(Human Resource Business Partner）を中心とした人事部のモデル（HRBPモデル）が外資系企業で定着しました。
当時、グローバル化を進めようとしていた日本企業がHRBPに着目しはじめたことで戦略人事という言葉はさらに定着し、現在も日本企業の間で一般的に使われています。
戦略人事とはビジネス上の標語
戦略人事は上述のように「戦略的人的資源管理論」という研究分野名を語源としながらも、人事部の役割論をきっかけに、「人事はもっと戦略的であるべきだ、ビジネスのパートナーたるべきだ」という論調とともに作られた造語です。
実際に戦略的人的資源管理論の中で戦略人事という言葉はあまりみかけません。
そのため、戦略人事の言葉の定義は曖昧です。今では「経営戦略を実現するための人事管理や人事の役割」というメッセ―ジと、ウルリッチの役割モデルやHRBPモデルに代表される、「人事部の役割」に特化した議論のみが引き継がれているといえます。
戦略人事とは、具体的な方法論等の定義は明確ではなく、「経営戦略を実現するための人事管理や人事の役割」を表す一種の標語である、と言ってよいでしょう。
戦略人事が難しい理由
戦略人事の実践には多くの日本企業が悩んでいます。「日本の人事部」の2022年の調査※1では、日本企業の人事部の9割近くが戦略人事の重要性を認識している一方で、約7割の企業が戦略人事として機能していないと感じていると報告されています。
この傾向は2017年の調査から変化ありません。戦略人事という言葉が日本にもたらされてから20年以上たちますが、いまだに多くの企業で苦手意識があることがわかります。
また同調査では、戦略人事が実践できない理由として「人事部門のリソースの問題」を挙げた回答が多かったようです。
人事部では日常業務に必要な最低限の人員が配置されていないケースも多いです。しかし、戦略人事を実践するための仕事は、人事制度の見直しや再設計、現場のヒアリング、経営陣との折衝等、通常の人事オペレーションとは異なる種類の仕事が多数あります。そのため、新たに戦略人事の役割を課しても、人事戦略の実践は難しいでしょう。
しかし、企業が戦略人事を実践するうえで、人事部のリソース以上の壁があると筆者は考えています。それは、戦略人事は一種の標語であり具体的な方法論が含まれていないため、各企業で戦略人事を実践している状態や実施すべきことの共通見解を持てていないことです。
そこで本記事では、各企業との議論やコンサルティングサービス等を通じた筆者のこれまでの経験と、「戦略的人的資源管理論」における議論から、戦略人事の実践におけるポイントを3つ取り上げました。
戦略人事の一般的な手順
３つのポイントを説明する前に、戦略人事の一般的な手順を下図で表します。
まず経営戦略（またはそれに紐づく人事戦略）の策定に関わり、経営戦略を実現するための人事管理を行います。人事管理を実行することで人事面での成果が得られ、それらが経営としての成果に繋がるという手順です。
戦略人事の実践における3つのポイント
上図の手順を実行に移すことが戦略人事の実践です。この手順を具体的な実行策に落とし込む際の有用なポイントとして、3点取り上げて紹介します。
Point 1.人事管理の成果を定める
1つ目のポイントは、自社の人事管理上の成果を定めることです。
人事管理上の成果は、経営戦略と人事管理を結ぶだけでなく、人事管理と経営の成果を結ぶ要素にもなるため重要な要素です。しかし、多くの企業で何を自社の人事管理の成果とすべきか悩まれていると感じます。
人事管理の成果は様々考えられますが、筆者が重要だと考えた成果指標を3つに絞って記載します。
成果指標1.戦略遂行に必要な従業員の充足と必要な活動の促進
1つ目に重要な成果指標は、戦略遂行に必要な従業員の充足と必要な活動の促進です。
経営戦略や各部門戦略の遂行に必要な仕事、役割、能力、行動等を定義し、その定義にあてはまる従業員を、採用、育成、配置等の人事管理を通して充足させます。厳密には、数の充足のみならず、本来求めていた各従業員の活動が実際に行われることが成果指標となります。
人事管理では、戦略遂行に必要な従業員の定め方として大きく下記の2つの方法があると考えられます。
・各部署やポストに必要な仕事内容と能力
例）職務定義、職種・等級別の役割定義、ジョブディスクリプションに記載されている内容等
・全社共通で必要とされる役割行動
例）〇〇wayや、value等で表現されるような行動規範
たとえば、多くの外資系企業ではあらかじめ企業内のポストが決まっています。一方で、各ポストの役割が曖昧なケースが多い日経企業の多くでは、企業に属する従業員としての行動規範が決められています。
昨今、ジョブ型雇用に関する議論が加速し、ジョブディスクリプションに記載されるような仕事内容と能力の定義が重要視される傾向にありますが、どちらも重要な考え方です。
「戦略的人的資源管理論」でも経営戦略と成果の間を橋渡しする要素として従業員の役割行動が着目されており、特別なタスク、業務遂行に必要な能力だけでなく、全社共通の役割が着目されてきたことからも重要だといえます。
どちらの定め方にせよ、それぞれが機能しているか確認することが重要です。
- ・今のポスト定義や等級内容、自社の行動規範等は、現在の経営戦略やビジネスの特徴に合っているか
- ・各種人事管理はそこで期待されている行動を促進するような制度、施策、運用になっているか
- このような観点で自社を捉えなおすことが、戦略人事の実践のために有効な手段となるでしょう。
成果指標2.従業員の気持ちを高める
重要な成果指標の2つ目として、従業員の気持ちが挙げられます。
従業員の気持ちには様々な切り口がありますが、本記事では下記を総称して「気持ち」として表現しています。
- ・従業員満足度
- ・モチベーション
- ・ワークエンゲージメント、従業員エンゲージメント
- ・コミットメント（帰属意識）
自社で重要視する従業員の気持ちを定義し、それらを向上させることが、生産性やイノベーションの機会の創出、成長スピードの向上に繋がり、さらに経営上の成果に繋がるという考え方です。
人的資本の情報開示の流れもあいまり、自社が重視する従業員の「気持ち」をエンゲージメントと総称し定義してエンゲージメントサーベイを実施し、毎年の結果を人事管理の成果として統合報告書等に掲載する企業が増えてきました。
戦略的人的資源管理論においても、組織や職務に対するコミットメントを増大させることを目的とした人事管理は重要、とする議論もあります。
経営戦略や人事の成果として「気持ち」を掲げることに反発される方もまだ多くいる印象です。しかし、実際に多くの企業で主要な人事成果として掲げはじめているため、従業員の気持ちも戦略人事の人事管理における主要な成果としてよいと考えます。
成果指標3.会社、各部門における人事面での重要な問題の解決
人事管理の成果指標として重要と考える3つ目のポイントは、企業や各部門における人事面での問題の解決です。
経営戦略や部門の戦略を遂行するうえで、各社各部門は、それぞれモチベーションの低下や人材不足、スキル不足等、人事面での問題を抱えています。その中で特に対処すべき問題を特定し、対処することが人事管理の成果であるという考え方です。
経営陣や各部門とともに重要な人事面での問題、可能であればKGIを設定します。そして期末に経営陣、各部門長等と問題解決できたか確認をすることで達成可否を判断でき、成果が得られたかがわかります
一見当たり前のように思えますが、「今、企業（A部門）で抱えている人事面での問題を深刻なものから3つ挙げてください」という問いに答えられる人事部はかなり少数であり、難しい問いといえるでしょう。
人事面での問題は、人事データの分析結果から明らかに皆が納得するものではありません。人事データの分析結果のような客観的な事実も用いながら経営陣や現場管理職、現場との話合いの過程で問題の共通認識がなされた段階ではじめて人事面での問題として認定されます。
この共通認識の難しさには、そもそも人事部と経営や現場管理職との距離が離れており議論ができていないこと、人事データを利活用できていないこと、等様々な要素が含まれています。では、どういった観点で人事面での問題があるのか、取っ掛かりになる要素について成果1・2をもとにご紹介します。
「成果指標1.戦略遂行に必要な従業員の充足と必要な活動の促進」の場合
例）
- ・部門の戦略遂行上、必要な能力は質と量が足りているか
- ・戦略上、重要な仕事や役割、能力等の定義、もしくは共通認識を持てているか
- ・戦略上、推進されるべき行動（自律的な行動等）がなされているか
-
「成果指標2.従業員の気持ちを高める」の場合
例）
- ・エンゲージメントが低下傾向にないか、低くないか
- ・退職率があがっていないか
- ・従業員の成長意欲の向上と機会の提供ができているか
企業、各部門における人事面での問題はどの程度共通認識がとれているか改めて整理し、共通認識を醸成することも戦略人事の実践のために有効といえます。
Point 2.人事管理内での整合性を意識する
2つ目のポイントは、人事管理内での整合性を意識することです。
各人事管理の整合性が高いほど、人事管理が目標として掲げていた成果は達成しやすくなります。一方で変化を起こしたい場合、既存の人事管理の整合性が高いことが変化を阻害する方向に働きます。
そのため、今の人事管理全体がどのように関連しているか、その整合性を意識することが戦略人事の実践上で重要です。この考え方は、戦略的人的資源管理論の中では水平適合という考え方で表現されています。
たとえば、近年、キャリア自律施策の一貫として、キャリア研修を採用する企業が改めて増えてきました。キャリア自律施策は、従業員が自身のキャリアを真剣に考え、よりエンゲージメントを高く自発的に仕事に取り組み、成長スピードを加速させて生産性をあげる等を期待して採用することが多いです。
キャリア自律施策は、キャリア研修のみではなく社内公募制度や社内副業等、キャリア選択の機会を提供する人事施策とセットで行われることがあります。これは、配置転換が企業の指示のみとなると、向上したキャリア自律心が下がったり、企業を見限り転職する可能性があるためです。
これまで「企業や組織が意図した人材配置を効果的に行う」というベクトルで人事管理の整合性が高い企業では、キャリア自律心が育ちにくい環境と言えるでしょう。
そのような中で従業員の啓蒙としてのキャリア研修を導入しても、キャリア自律心を活かす機会が既存の業務に限定され、十分な効果を発揮できないことがあります。これは、旧来の人事管理の整合性が高いままで、新しく導入したキャリア自律施策としての整合性が低いためだといえます。
このように、特に新しい目的のもと新しい人事施策の導入を考える場合は、既存の人事管理の整合性との整合性について考慮することが、施策の成功確率を上げるうえで重要です。
Point 3.人事部の役割を他組織との関係の中で考える
最後の要素は、戦略人事の文脈で取り上げられることの多い、人事部の役割です。
戦略人事を実践するには、経営陣や現場部門長と、自社が抱える問題、対策を議論し、一緒に自社の人事戦略を策定、遂行する役割が必要です。この役割を人事部が持つ場合、その役割の一部を担う人をHRBP（Human Resource Business Partner）と呼ぶことがあります。
ただ、必ずしもHRBPという組織が必要なわけでもありません。HRBPと名づけなくても、下記のように役割を遂行している企業もあります。
- ・「部門人事」という名称で同じ役割を実践する
- ・「人事課 配置班」として配置など特定の人事管理に特化して各部門長と折衝する役割を持つ
- ・従業員数が少ない企業では人事部長がHRBPの役割を担っている
- ・現場に部門内教育の機能をもたせた組織がある場合は、人事と共同しながら戦略人事の役割を遂行する
このように、戦略人事を実践する役割には、経営陣や現場部門長と、自社が抱える問題、対策を議論し、一緒に自社の人事戦略を策定等、様々な形が考えられます。
大切なことは、どの組織がどのような役割を担っているのかを整理し、強化すべき役割を明らかにすることです。人事部だけですべてを実施するのではなく、様々な組織と共同し、総合的に略人事の役割を遂行することが重要だと考えます。
戦略人事の共通見解を持ち、自社の状況に合わせた取り組みを
本記事では、自社で戦略人事を実践する際に有用な戦略人事の一般的な流れと3つのポイントについて、筆者なりの考え方も交えてご紹介しました。
何から手を付けていいかまったくわからない場合は、まずは自社で「戦略人事ができているか」、ポイント1に従って考えます。そうすると、たとえば下記のような問題が発生します。
・人事部として、経営における人事上の問題を感じていることはあるが、経営陣や現場部門長と共有できていない。また、彼らがどう考えているかもわからない
・経営戦略上、どのような従業員が必要なのか曖昧で、適材適所や適所適材等を考えるための基礎情報がない
・様々な人事施策を実施しているが成果指標が設けられておらず、成功や失敗、改善ポイント等を明らかにできていない
そもそも、自社の問題について共通認識を持てていない場合は、ポイント3の人事の役割を意識しながら、経営と現場部門長との対話、議論をし、問題を特定することが有益です。
また、人事管理が出すべき成果が明瞭な場合は、ポイント2に従って既存の人事管理群との整合性を考えます。既存の人事管理が障害になっていないか、新しい人事施策等は既存の人事管理と整合性はあるのか、等を考えるとよいでしょう。
本記事でご紹介した内容は、あくまで戦略人事に纏わる議論を筆者なりに整理したものです。これが戦略人事のすべてではありませんが、少しでも読者の思考の整理、戦略人事の実践に寄与できれば幸いです。
