中高年人材の働き方に関する調査レポート|人事担当が抱える課題とは

中高年人材の働き方に関する調査レポート|人事担当が抱える課題とは

公開日 2021年12月27日
更新日 2021年12月27日
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2021年4月に高年齢者雇用安定法が改正され、定年が段階的に引き上げられる中、働く人々が、より長くパフォーマンスを発揮し続けられるためのしくみづくりに関心が寄せられています。各企業の中核を担い、要員数としても大きな割合を占める40代、50代の従業員。いかに社会や事業の変化に対応しパフォーマンスを発揮できるかどうかは、企業成長にも大きく影響をおよぼすものと考えられる一方、要員配置や処遇について、課題感をお持ちの企業も多いのではないでしょうか。

本記事では、当社ユーザー企業様に伺った、中高年人材の働き方に関する調査結果から課題意識や対策についてご紹介します。

※本調査における「中高年人材」とは、厚生労働省の「高年齢者等の雇用の安定等に関する法律」等を参考とし、45歳~59歳までの正社員を対象としております

 

目次

中高年人材の各社における人員構成・制度の実態
 ・45歳以上の正社員比率・管理職比率
 ・45歳以上人材の等級制度
 ・役職定年制度の有無と給与水準
 ・定年・早期退職制度の有無
 ・キャリア・研修制度
 ・高年齢者雇用安定法の改正による中高年人材への影響は
中高年人材の働き方、もっとも課題感が強いのは?
 ・人員構成のアンバランスさやパフォーマンスと処遇のギャップ
 ・中高年人材の状態変化とサポートへの意識
 ・周囲の従業員への影響
 ・中高年人材のポジションの確保や要員計画・スキルマッチングの難しさ
調査監修者による考察
調査概要

 

中高年人材の各社における人員構成・制度の実態

本調査ではまず、45歳以上の中高年人材の人員構成や、現状の等級制度や定年・役職定年制度の内容、キャリア形成や学び直しを目的とした研修制度の有無等、実態把握についてお伺いしました。

45歳以上の正社員比率・管理職比率

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正社員比率に関しては、45歳以上の従業員が40~60%未満と回答した企業がほぼ半数で、続いて多いのが、20~40%未満と回答した企業で29.6%という結果となりました。管理職比率については、20~40%未満と回答した企業が48.1%と最も多く、次いで40~60%未満が多いようです。

 

45歳以上人材の等級制度

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等級制度については、管理職・非管理職ともに職能等級が最も多いことがわかりました。日本国内では、ジョブ型雇用(役割等級)への注目が高まり、日本版ジョブ型に関する記事を目にする機会も増えています。この状況がある中、今回回答いただいた企業では依然として日本固有の職能等級制度が主流となっているようです。

 

役職定年制度の有無と給与水準

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役職定年制度に関しては、半数の企業で制度自体がないことがわかりました。また、制度がある場合の役職定年後の給与水準については、90~100%未満という回答が最も多い一方で、次いで50~60%未満の回答が多い結果となり、各社で役職定年後の処遇の考え方に大きく差があるようです。なお、役職定年の年齢については60歳が最も多く(10法人)、次いで55歳・56歳・58歳(各3法人)という結果となりました。

 

定年・早期退職制度の有無

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同様に定年制度の有無についても問いましたが、本調査に回答したすべての企業に定年制度があり、内2%では定年延長を検討されているようです。定年の年齢については、回答が多かった順に、60歳(39法人)、65歳(7法人)、62歳(2法人)という結果となっています。早期退職優遇制度の有無については、制度があるという回答は40.7%であり、以前はあったという回答が11.1%となりました。

 

キャリア・研修制度

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続いて、キャリア形成や学び直しのための研修制度、キャリアの複線型制度、仕事を自ら選択するしくみの有無について伺いました。3つの設問ともに、現状制度やしくみがないという回答が最も多く、特にキャリアの複線型制度と仕事を自ら選択するしくみについてはともに70%を超えています。一方で検討中という回答も一部あり、今後これらの制度導入を見据えていることもうかがえます。

 

●キャリアの複線型制度とは…

複線型人事制度とは、全社で統一されたキャリアコースではなく、従業員の特性や属性等を踏まえて、複数のキャリアコースを企業が用意し、従業員が自分の意思で1つのコースを選べる人事制度のことです。全国とエリア、総合職と一般職という例で使われることもありますが、特にマネジメント・管理職として昇進していくことを前提にしたコースと、エキスパートやスペシャリストとしてキャリアアップすることを前提にしたコースが用意されることを複線型と呼ぶケースが一般的です。

 

高年齢者雇用安定法の改正による中高年人材への影響は

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本設問では最後に、2021年4月の高年齢者雇用安定法改正に伴う働き方への意識変化についてお伺いしました。「ほぼない」「ない」という回答の合計値は50%強となり、「ある」「ややある」の合計値29.7%を上回る結果となっています。

一方、「わからない」と回答されているお客様も20%弱の割合を占めているようです。

この結果から、今後、企業側で各種研修制度や自らキャリア・仕事を選択するしくみづくりが進むことで、従業員の意識にも変化が生じる可能性があることがわかります。

 

中高年人材の働き方、もっとも課題感が強いのは?

続けて、中高年人材の働き方に関して、課題感の大小や具体的な内容、自社における取り組み、現在検討している対策についてお伺いしました。

人員構成のアンバランスさやパフォーマンスと処遇のギャップ

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人員構成や処遇とパフォーマンスのギャップに関する課題では、「45歳以上の管理職の数が多い」に「課題感あり」と答えた数が最も多く、続いて多いのは、「45歳以上の非管理職の処遇と、生産性・パフォーマンスのギャップ」でした。具体的には、以下のような課題と対策・検討事項が寄せられています。
(※5件法で聴取し、「強くそう思う」「そう思う」の合計を「課題感あり」として集計)

▼人員構成に関する課題・事例

課題感が特に強いもの

対策・検討事項

人員構成のアンバランスさ

組織上、管理職が複数不要な場合があり、非管理職としてパフォーマンスを発揮したほうがよい場合がある。

バブル期入社の従業員が多く年代別構成のバランスが取れていない

役職定年に従い管理職の刷新を図っている。

当社では50歳以上の正社員の割合が非常に多く、このままでは再雇用者の割合も増えてしまう。そのような状況で今後高齢者の扱いをどのようにしていくかが課題である。

早期退職制度の見直しを検討中。

現状45歳以上の管理職数は問題ない範囲だが、若年層が育ってくる数年後は過多になると予測している。

現行も役職定年制度はあるが、積極的な運用をしていない。今後積極的な運用をしていく上で、現行制度の見直しを検討予定。

組織数が多いものの役職が一部の人間に集中しており、役職に就いていない管理職が多いのではないか。また、一部組織において、定年後も役職に就く者がおり、組織の新陳代謝が出来ていないことがある。

人事制度の見直し。

 

▼処遇とパフォーマンスのギャップに関する課題・事例

課題感が特に強いもの

対策・検討事項

非管理職従業員の給与が高い

給与を含めた管理職従業員制度の見直し。

世代として過去に求められていた要素を強みとしたまま、時代の変化に対応し切れない非管理職の従業員と現世代とのパフォーマンス差が大きい。その一方で、処遇差を埋め切れていない

評価制度の見直しや、実績に基づいた職位循環等、部分的に対応し始めている会社もある。

45歳以上の非管理職の処遇と生産性、パフォーマンスのギャップについて最も課題感が強いと感じている。管理職への登用試験を受けられる回数を3回までとしており、3回不合格となった者や、そもそも試験を受ける機会が無かった者もおり、職場で仕事のやりがいを失っている従業員も少なからずいる。そのため、賃金は年功の要素が残っていることから高めとなっているものの、期待する成果(生産性)を発揮できていないことや、求められる能力・スキルに向けて学ぶ意識が弱い従業員がいる。そのようなミドル社員層をどのように活性化させていくか頭を悩ませている。

ミドル世代従業員に向けて活性化させる施策を労使で協議している。具体的にはまだ諸々検討段階だが、今期から始めたこととして、社内ビジネスアイディアコンテスト(一般的にはビジネスプランコンテスト)を開始している。

管理職にはより高いパフォーマンスを要求し、処遇をもっと引き上げ、非管理職は実績のパフォーマンスに応じてより幅広く(差が出るように)評価処遇するようにしなくてはいけない点。そんなに違いがなければ責任を負う管理職になるモチベーションとはならない。

社内の人員の多数を占める現業職において、相対的に中高年の割合が高くかつ高齢化の傾向にある。その一方で、年齢・勤続とは関連性が低い形で取扱業務量によって給与の多少が決まる事も多く、業務品質や技能の向上等による処遇改善が困難である状況。

賃金制度の改定・退職金制度の変更に伴う処遇改善。

現行制度に切り替えた時に係長職が廃止されたが、これによって「長」の経験(自覚)が乏しいままいきなり管理職の側に引っ張られることに、本人の意識とのギャップが大きい印象がある。(管理職に)上がった人に対するプレッシャーが上からも下からも途端に強くなる。人にもよるが、上へ上へと目指す職場でもない職場という印象を持っているせいかもしれない。

バブル世代入社者が多く残っており、50歳以上の人数が多い。60歳までは給与は下がらないため、パフォーマンスが下がっていても、基本的に給与が下がることはない。

職能資格ごとに基本給の上限を設けて、給与は下がらないが、昇給額を抑制し、資格等級が上がらないと給与もあまり上がらないしくみとしている。

 

 

中高年人材の状態変化とサポートへの意識

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中高年人材の状態変化とサポートについては、項目ごとの意識差に顕著な差が見受けられる結果となりました。「課題感あり」の回答が多い順に、1位「自律的なリスキル(学び直し)の必要性」、2位「教育・研修、学びの場の少なさ」、3位「キャリア支援の不足」となり、84%のお客様が「自律的なリスキル(学び直し)の必要性」に「課題感あり」と回答。中高年人材の学びや、キャリア支援の不足に対する課題感の存在が浮き彫りになりました。
(※5件法で聴取し、「強くそう思う」「そう思う」の合計を「課題感あり」として集計)


加えて、「教育・研修、学びの場の少なさ」への課題意識の高さもうかがえます。ですが、前段の現状把握に関する設問の結果からも分かるように、現時点で研修や制度の拡充等、この問題への対策を講じている企業はまだまだ少数であることが推察されます。

 

自律的なリスキルや研修等の実施に関する問題については、各企業から以下のコメントが寄せられました。従来の研修制度の内容の見直しや、外部の研修教材の利用を見据えている企業もいるようです。

 

▼自律的なリスキルや研修等の実施に関する課題・事例

課題感が特に強いもの

対策・検討事項

高年代層におけるスキルアップ、キャリアチェンジに課題を感じている。弊社グループの主軸事業の性質上、過去に実績を挙げることができていたスキルが現在はまったく振るえない部分もあり、かといって改めて新たな考え方やスキルを身に付ける余裕も無いまま、段階的に新世代が主軸へと進出してきている状況。事業としては自然な移り変わりですが、当事者としての高年代層の活用を考える中で、中身のブラッシュアップは大きな障壁になっている。

一部の企業ではタレントマネジメントを開始し、個々のスキルや素養の見極めによる配置の適正化に着手している。ただしこれも新世代の台頭を推進するものであり、配置転換を受ける旧世代を効果的に活躍させる施策としてはまだ不足している状況。

45歳以上の従業員の自律的なリスキル(学び直し)の必要性を課題感として強く感じている。特に工場の生産職場の従業員に向けて、会社がこれまでPCスキルを身に着けられる職場を経験させてこなかったこともあり、著しくPCスキルが弱い従業員が存在している。底上げ教育が必要な状態である。

社内教育では工数的にも限界があるため、GLOBIS 学び放題を導入したり、Udemyを従業員に紹介したりしている。GLOBIS 学び放題を会社のカフェテリアプランのポイントを利用できるようにしている。

40代から50代にかけて、ライン管理職となっている者が多く、多忙のために自己研鑽の時間が取れない。

配下従業員の予定管理の徹底、会社全体として有休取得促進や時間外労働削減による余暇時間の充実。

経費削減により、研修費用に予算を割くことが出来ず、学びの機会がほとんど無い状況である。

専門性やスキルが時代によって変わっているにもかかわらず、昔取った杵柄や過去の成功体験に引きずられている人がいる。

キャリアチェンジのしくみを検討中。

キャリアアップを見直す教育制度が不足している。

定年直前に実施していた、ライフプランセミナーを年代別で実施するよう検討中。

中高年人材に対して、<上から>キャリア形成(専門性アップ・まったく違う業務への配転など)で社内での自身の立ち位置を考える、<下から>年下の管理職から業務管理されつつも、組織の一員としてパフォーマンスを発揮すること、これらを考えさせる状況を会社は提案しなくてはいけない点。上長による現行の評価面談制度で解決できるレベルではなく、全社での制度設計・教育プログラムを立ち上げないといけない。

今後、役職定年制度や早期退職制度を積極的に運用させたとき、自律的なリスキルの必要性が出てくると思う。しかし、本人の意識変革はもちろん、会社としてキャリア支援も不足しているため、今後何からどう手をつけるか検討していく必要があると思っている。

年齢や熟練度が一定度合いに達するとそれ以上の技能向上が頭打ちになる業務であることが多く、研修・教育等による能力補完やキャリア形成も図りにくい状況。

資格取得支援による上位資格の取得および業務への活用

役職定年後の管理職のモチベーション維持が課題。特に定年延長(65歳)されれば当該期間が10年となるため、無視できない。

リスキルWeb教材の斡旋

 

 

周囲の従業員への影響

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周囲の従業員への影響に関して、各項目の課題意識の強さを伺いました。「課題感あり」の回答が多い順に、1位「スキルや知識、経験の継承」、2位「次世代の中高年層に対する打ち手」、3位「評価や昇格の年功化、中心化傾向」となり、中高年人材の持つ経験に由来するノウハウ継承については多くの企業が課題を感じているようです。
(※5件法で聴取し、「強くそう思う」「そう思う」の合計を「課題感あり」として集計)


現状把握の設問にて45歳以上正社員の比率を取り上げていますが、冒頭に述べている通り、要員数としても大きな割合を占める40代、50代の中高年人材の働きぶりは、周囲の従業員、ひいては企業全体へ大きな影響をおよぼしうることと思われます。

 

また、自由回答からは、経営の課題意識の低さや、育成・技術継承が進まないことによる将来のポストに対する人材不足を危惧する声が多く見受けられました。一方、技術継承の必要性については中高年人材も若手人材も双方に理解しつつも、その技術を保有していることが強みであるが故にうまく技術継承を進められていないジレンマ等、回答者様の苦悩がうかがえます。

 

▼周囲の従業員への影響に関する課題・事例

課題感が特に強いもの

対策・検討事項

中高年問題に対する経営の関心に課題を感じている。現在、グループ内で最も主軸となっている会社の経営陣が40代ということもあり、シニア層の活躍促進に対する関心はまだ薄い状況にある。その上の役員層は60代が多く、中心的に当事者意識をもって進めやすいと思われる50代に、この議論を牽引していけるような人材が薄いことも課題の一つ。

当方より現状と将来像に関する情報を提供し続け、徐々に関心を持ってもらえるよう進めている。

後継者の整理ができていない、次世代の管理者の育成・教育が進んでいない。

検討中

次世代への技術継承が進んでおらず、後継者の育成が課題。

技術継承講座等の社内研修を実施。

役職定年者が急増していく中で次世代の管理職候補も少なく、ポスト不足が懸念される。

組織全体を見直し、管理職のポスト削減を検討する必要がある。

定年間近の職員が多く、その職員が持っているスキルや知識をどのように継承していくか。もしくは育成していくか。

定年後も専門的知識・スキルを有する職員については継続雇用で残ってもらえるようなしくみづくりが必要。

スキル、知識、経験を次世代に継承することが必要であることは社内でお互いに分かっているが、スキルや知識が中高年の最後の持ち札になってしまっていて、どうしても提供できない点。また、管理職が次世代へのスキルや知識の継承を強く支持・要求出来ていない点。

業務が属人化しており、伝承されていない傾向が強い。シニア契約満了直前で焦って後任へ引き継ぎを開始するも間に合わず、無理にシニア契約延長をお願いされるケースが多い。

雇用延長65歳ルールの徹底。

熟練者から若手従業員へのスキル継承が実地作業および個々人の力量に偏りがちとなり、結果的に環境(若手従業員の優秀さ・定着度合い等)に差が出易い傾向にある状況。

 

中高年人材のポジションの確保や要員計画・スキルマッチングの難しさ

ここまで取り上げてきた内容の他、以下のようなコメントをお寄せいただきました。

●    中高年層を永続的に雇用し、活躍してもらえるだけの「ポジションの確保」が課題。今後増えゆく50代、60代の方々にしっかり活躍していただきつつ、生産性も担保していく環境をどのように整備していくか、各社共通の課題であると認識している。

●    処遇の変化に対応する「働かせ方」に関する正しい認識の浸透が難しい。処遇が落ちることに着目してしまうが故に、当事者には不満が残り、使う側は「気を遣い」、結果として収入に見合う水準より小さな役割を担わせてしまっている部分がある。

●    人材が不足している部署と余剰している部署の従業員のスキルがマッチしないため、そのような部署間での人材の異動が困難なことがある。当社は従業員のスキルを把握しきれておらず、タレントマネジメントができていない。スキルの棚卸は何かしら必要と感じている。

●    退職金制度の見直し

 

中には「今後会社として中高年以降の働き方をどうするかから考える必要がある」と、根幹から問題提起をされる声もありました。これまでの集計結果でわかる通り、生産性とパフォーマンスとの兼ね合い、リスキル等の本人の意識改革、会社による研修実施等のサポート、要員計画等々と多岐にわたる影響を考慮し、対策を講じる必要がある本課題。今回の調査範囲に留まらず、より議論の深堀が必要な観点も多々あると思われます。当社では引き続き、本件に関する調査や情報発信を行ってまいります。

 

調査監修者による考察

人員構造によっては、中高年人材のパフォーマンスが低いことは、会社全体の生産性が低いと言い換えうる状況にあると思われます。一方、中高年人材に限定した課題ではないものも多数見受けられました。たとえば、「どの仕事」を「誰」が担うべきかという定義の必要性や、報酬とポジションをどのようにマッチングさせるか、またミスマッチをどこまで許容するか等がその一例です。これらどの施策に取り組むにあたっても、現場の理解と協力が必要なのは言うまでもありません。
リスキルに向けたサポートはもちろんのこと、企業全体として仕事の再定義についても、必要性が高まっていることがうかがえます。

 

hiroyukisann.jpg伊藤 裕之(いとう ひろゆき)
株式会社Works Human Intelligence
WHI総研 シニアマネージャー


2002年にワークスアプリケーションズ入社後、九州エリアのコンサルタントとして人事システム導入および保守を担当。その後、関西エリアのユーザー担当責任者として複数の大手企業でBPRを実施。現在は、17年に亘り大手企業の人事業務設計・運用に携わった経験と、約1,200のユーザーから得られた事例・ノウハウを分析し、人事トピックに関する情報を発信している。

 

 

調査概要

調査対象:COMPANYを利用中の法人・団体

調査方法:インターネットを利用したアンケート調査

調査期間:2021年8月13日~9月30日

回答数:54法人56名

設問内容:

1.現状把握

 ●   45歳以上の正社員の全体比率

 ●   45歳以上の正社員における、管理職比率

 ●   45歳以上の正社員に対する管理職、非管理職の等級制度

 ●   45歳以上の正社員に対して、キャリア形成や学び直しのための研修制度有無

 ●   役職定年制度の有無および役職定年年齢

 ●   役職定年がある場合、役職定年後の給与水準

 ●   キャリアの複線型制度の有無

 ●   45歳以上の正社員が仕事を自ら選択するしくみ(社内公募、コース選択など)の有無

 ●   早期退職優遇制度の有無

 ●   定年制度の有無および定年年齢

 ●   2021年4月の高年齢者雇用安定法改正に伴い社内で中高年層の働き方への意識変化の有無

 

2.課題感と対策

※以下の各項目に関して課題感の有無および課題感が特に強いもの、実施(または検討)している対策内容

 ●   中高年人材の人員構成と処遇、パフォーマンスのギャップ

 ●   中高年人材の状態変化とサポート

 ●   周囲の社員への影響

 ●   その他

 

3.その他

 ●   他社の事例で気になる点、知りたい点

 ●   中高年人材の働き方に関する自社の制度変更や施策導入で最も効果的だったこと

 ●   中高年人材の働き方に関する自社の制度変更や施策導入で最も苦労している点

※設問1「現状把握」については、1法人1回答にて集計、以後の設問については全回答を基に集計しております。

 

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