2026年7月、民間企業における障がい者の法定雇用率が2.7％へ引き上げられました。
企業にはこれまで以上に、単なる雇用数の確保にとどまらない、個々の人材が役割を持ち価値を発揮するところまで見据えた対応が求められます。
一方で、障がい者雇用を推進する企業からは、「業務の切り出しに難しさを感じている」「配属先が特定の部署や職種に偏ってしまう」といった声も聞かれます。
さらに、「どの業務を任せられるか」という視点だけで配置を考えると、本人の希望や成長機会、現場が本当に必要としている役割との間にギャップが生じることもあります。
こうした状況の中、いち早く「人起点」の配置に取り組んできたのが、サッポロビール株式会社様（以下、サッポロビール様）です。同社では、人事部が従業員の「やりたい仕事」と現場で求められる業務を丁寧にすり合わせながら、本人の意向と現場のニーズの双方を踏まえた役割設計を行っています。
今回は、ご自身も視覚障がいを持ちながら本取り組みを推進している人事部の小西正人様と、人事部マネージャーの後藤美和子様に、人事業務や法制度改正などの研究を行うWHI総研の角川がインタビュー。
サッポロビール様が人起点の配置を実現するまでの経緯や考え方、さらにそれを組織に定着させ、継続していくための工夫を前編・後編でお届けします。
前編では、現場のニーズと従業員の希望をどのようにすり合わせているのか、また選考段階からどのように相互理解を深めているのかについて伺いました。
後編となる本稿では、従業員が自分の状況や必要な配慮を適切に伝えながら周囲と対話・調整していく力（セルフアドボカシー）や、挑戦する気持ちを育むための「あえて安全に失敗できる場づくり」のメカニズム、そして現場の上司を一人にしない人事のサポート体制について伺いました。
今回の対談者
・小西 正人 様（写真左） サッポロビール株式会社 人事部
・後藤 美和子 様（写真右） サッポロビール株式会社 人事部 マネージャー
1分サマリ
・サッポロビール様では、障がい者雇用において採用から定着までを一体で捉え、人と人の関係性を軸にしたマッチング設計を行っています。
・採用段階では現場の業務ニーズと本人の希望を人事が丁寧にすり合わせ、入社後のミスマッチを防ぐ取り組みを重視しています。
・入社後も人事が現場と従業員の間に立ち、働き方や役割の調整を継続しながら、関係構築を支援しています。
・社内コミュニティ「エッキョウトーク」や企業横断の「エッキョウサミット」を通じて、孤立を防ぎながら当事者同士の学び合いと挑戦を促しています。
入社後のマッチングを支える定着支援のしくみ
―入社後のギャップを防ぎ、活躍を支える現場連携とは―
角川：
入社後も、ご本人と現場の間で働き方や役割を調整しながら、無理なく力を発揮できる状態にしていくことが大切だと思います。
ご本人の「スキル」や「できること」だけでなく、「やりたいこと」と実際の業務をすり合わせていく中で、どのようなコミュニケーションを重視されていますか？
小西様：
やや厳しく聞こえるかもしれませんが、「これをやりたい」という思いがあるのであれば、それを実現するために、自身の障がい特性による難しさをどう補うか、あるいは周囲をどう巻き込むかを考えていく姿勢も重要だと考えています。
障がい特性による難しさがあるからといって単にあきらめるのではなく、「どうすれば工夫して実現できるか」を前向きに考えることで、結果的にご本人の成長にもつながっていくのではないでしょうか。
例えば業務フローの見直しを提案したり、自分の得意なことを周囲に共有したりといった工夫です。必要以上に周囲が先回りするのではなく、本人の主体性も大切にしながら、現場のマネジメントや1on1の対話の中で丁寧に取り組みを重ねていくことを重視しています。
角川：
本人の主体性と周囲との対話を通じて、仕事の進め方自体を広げていくということですね。
一方で、現場の上司の方にはどのようなサポートをされているのでしょうか。他社のお話を伺うと、上司が一人で抱え込みすぎてしまうケースもあると聞きます。
小西様：
現場で困ったことがあれば、人事も一緒になって考える体制を取っています。特に初めて障がいのあるメンバーを受け入れる場合は、本人も上司も手探りの状態になることが多いため、必要に応じて人事が間に入りながら調整を行っています。
後藤様：
上司を一人にしない、ということを強く意識しています。
本人だけでなく、マネジメント側も含めて状況を継続的にフォローし、必要があれば早い段階で支援に入れるようにしています。
当社には、メンタル面なども含め、不調は誰にとっても起こり得ることとして捉える温かな土壌があり、その土壌を文化として継承できるよう努めています。
角川：
委ねすぎず、必要なときに人事が支援に入れる体制があることで、現場も安心して受け入れができるのですね。
そうした環境があるからこそ、現場からも自発的に「こういう人に来てほしい」といった声が上がるのだと感じます。
いかに成功させるかではなく、いかに挑戦できる環境をつくるか
ー障がいのある従業員を孤立させない、企業横断型交流「エッキョウサミット」ー
角川：
これまでお話を伺い、本人の主体性や、自身の状況を適切に伝える力（セルフアドボカシー）を育むことは、定着において大事な要素なのだと感じました。
一方で企業側では、「失敗させないこと」を重視するあまり、最初からリスクの少ない業務に限定してしまい、結果として成長機会を狭めてしまうケースもあるように思います。
そのような中で、従業員が安心して挑戦し、自律していくために、貴社ではどのような場づくりやしくみを設けているのでしょうか。
小西様：
多くの企業様が「いかにして失敗を防ぎながら成果につなげるか」という管理の発想を持つ一方で、私たちは「挑戦の中で自然に学べる環境をどう設計するか」という点を重視しています。
その取り組みの一つとして、2024年からサッポログループ内の障がいのある従業員が自発的に集まる社内コミュニティ「エッキョウトーク」を立ち上げました。
当社では、配属先によっては障がいのあるメンバーが一人だけというケースもあり、日々の業務の中で悩みや工夫を共有しづらいという課題がありました。そこで、拠点や部門を越えてフラットに情報交換できる場として、このコミュニティを設けています。
この場では人事主導で細かいルールを設けるのではなく、安心して話ができることを最優先にしています。運営についても、参加者自身の「やってみたい」という意思を尊重しながら進めています。
角川：
あえて、運営側がコントロールしすぎず、参加者の裁量や自然な動きを残すことで、主体性が自然と引き出されるということですね。
小西様：
おっしゃる通りです。この「エッキョウトーク」という心理的安全性が高いコミュニティの中で、司会進行やファシリテーションをやってみて、たとえ途中で上手く話せなくなったり失敗したりしても、周囲の仲間が温かくフォローしてくれる。
そうしたプロセスを通じて得られた「小さな成功体験」や自信が、実際の職場における行動を大きく変えていくんです。
コミュニティで自信をつけたメンバーが、日常を過ごす自部門へ戻った際、「じゃあ、今日の定例ミーティングのファシリテーターは、私が立候補してやってみます」と、自発的な挑戦や自律の姿勢を見せるようになる。
まさに、心理的安全性が高いコミュニティで失敗を経験しながら磨いた主体性が、実際の組織の力へと還元されていくすばらしい循環が生まれています。
さらに、この社内での活動を続けていくうちに、メンバー側から「今度はサッポログループの中だけでなく、他の会社の障がいのある人たちがどんな働き方や工夫をしているのか、社外の仲間とも情報交換をしてみたい！」という声が自然と湧き上がってきました。
参加者の「やりたい」という熱意から、プロジェクトがさらに大きくジャンプアップした瞬間です。現在は当社が発起人となり、食品飲料業界を中心に10社、総勢約40名の当事者従業員が集う「エッキョウサミット」へと発展。企業の枠を越えた、非常にスケールの大きな外部連携コミュニティに成長しています。
エッキョウサミット
「エッキョウサミット」は、サッポロビール様主催の企業横断型の交流イベントです。
2025年12月に実施された第1回エッキョウサミットには、食品飲料業界の企業10社・約40名の障がいのある従業員が参加しました。
日々の業務での工夫や成功体験、課題を共有し合うほか、同じ障がい特性ごとのチームで課題解決ワークショップを実施しました。
企業の枠を越えた対話を通じて、実践知の共有と相互学習を促し、障がい者の活躍推進やモベーション向上につなげることを目的としています。
※出典：サッポロビール株式会社公式HP ニュースリリース「食品飲料業界10社による、障害者同士の初めての交流会 「エッキョウサミット」を12月9日(火)に開催」
https://www.sapporobeer.jp/news_release/0000018169/
後藤様：
当社には、150年前の創業期から脈々と受け継がれてきた「開拓者精神（フロンティアスピリット）」、すなわち「新しいことに挑戦しようとする人の背中を、組織全体で全力で後押しする」という独自のカルチャーがあります。
障がいの有無といった属性に関わらず、従業員自らが「これがやりたい、変えたい」と手を挙げた主体的な挑戦を、会社が信じてバックアップする文化があるからこそ、こうした枠組みを越えた自発的なコミュニティが生まれ、他社を巻き込むまでに大きく成長したのだと感じています。
角川：
組織の中に「挑戦し、失敗できる場」があるからこそ、従業員の自律が促され、最終的には業界全体を巻き込むほどの大きなイノベーションへとつながっていくのですね。
採用計画や法定雇用率の管理について
角川：
ここまで、現場でのマッチングを継続させるための取り組みについて伺ってきました。
そのうえで、長期的な視点では、採用計画や雇用状況の管理といった全体的な設計も重要になってくるかと思います。 人事としての採用計画や法定雇用率の管理についてもお伺いできますでしょうか。
小西様：
はい。四半期ごとに数値を算出し、「5年から10年後にかけて定年退職の方が続く時期だな」といった中長期のシミュレーションとチェックを行っています。
現在、当社の障がい者雇用率は約3.3％で、法定雇用率に対しては一定の余裕がある状況です。
ただ、将来的な雇用環境の変化も見据えると、数字の達成だけを目的にするのではなく、毎年コンスタントに少しずつでも採用を続けていくことが重要だと考えています。
角川：
数字としての達成にとどまらず、継続的に採用を行っていくこと自体に意味があるということですね。
小西様：
はい。継続的な採用は、「一緒に働くこと」を自然に組織へ根付かせることにつながると考えています。
一度に大きく変えるのではなく、少しずつでも新しい仲間を迎え続けていくことが、結果として障がいのある方と共に働く文化の定着につながっていくのではないでしょうか。
人と人が向き合い続ける障がい者雇用のかたち
インタビューを通じて、サッポロビール様における障がい者雇用は、単なる制度運用ではなく、「人と人が向き合い続ける営み」として採用・定着のしくみが築かれていることが伺えました。
採用段階では現場の業務と本人の希望を人事部が丁寧にすり合わせ、入社後も人事が現場と障がいのある従業員の間に立ちながら、関係性づくりを後押ししています。
その根底には、正解のない配慮に向き合い続ける姿勢があります。
さらに、社内コミュニティや企業の枠を越えた交流の場は、障がいのある従業員の孤立を防ぐだけでなく、小さな挑戦と成功体験の連鎖を生み出し、一人ひとりの活躍を促しています。
こうした積み重ねが、一人ひとりの働く実感を支え、組織そのものを変えていく力になっていくのではないでしょうか。
