2026年7月、民間企業における障がい者の法定雇用率が2.7％へ引き上げられます。
企業にはこれまで以上に、単なる雇用数の確保にとどまらず、個々の人材が役割を持ち、その価値を最大限に発揮できる環境を整備していくことが求められます。

こうした状況を踏まえ、Works Human Intelligence（以下、WHI）は自社が提供する統合人事システム「COMPANY」を利用する大手企業約20社を集め、障がい者雇用に関する情報交換会を実施しました。

約20社の人事実務担当者による議論から見えてきたのは、採用から定着、マネジメントに至るまでの課題が、共通するひとつの前提のもとにあるということです。

その前提とは、障がい者雇用における「業務の切り出し」を主軸とした雇用モデルです。既存業務の一部を切り出して任せる方法はこれまで広く採用されてきましたが、業務のデジタル化や自動化の進展により、根底が揺らぎつつあります。
その結果企業には、「どの業務を任せるか」ではなく、「どのような役割を設計するか」という視点が求められるようになっています。

本稿では、こうした変化を踏まえ、制度改正の概要と実務対応のポイントを全3編にわたり整理します。

前編では法定雇用率の引き上げや関連制度改正の要点を解説しました。中編では、このような前提の変化を背景に、現場で顕在化している課題を3つの観点から整理します。

2026年の法定雇用率引き上げで企業が直面している課題

各種調査データや、WHIが約20社の障がい者雇用の実務担当と実施した情報交換会での議論を踏まえると、2026年に障がい者雇用において企業が直面する課題は、大きく3つに整理されます。本章では、「1.採用競争の激化」「2.業務切り出しの限界」「3.定着率の低下と現場マネジメントの限界」の観点から、課題の詳細を見ていきましょう。

1.採用競争の激化

まず1つ目に挙げられる課題は、採用競争の激化です。

前編で説明したとおり、2026年7月の制度改正によって、企業の障がい者法定雇用率は2.7％まで引き上げられ、対象も従業員37.5人以上の企業へと拡大されます。その結果、これまで雇用義務の対象外だった企業も含め、多くの企業が一斉に採用を強化する構造となり、採用競争は一段と激しくなっています。
実際に、パーソルダイバースの調査※1では、75.8%の企業が障がい者の採用拡大に意欲的である一方、じつに52.6％の企業が、法定雇用率2.7％の達成について「困難」「やや困難」と回答しました。

さらにWHI開催の情報交換会でも、人材確保に関する現場の声が共有されました。 「多様な働き方を希望する方が増えているのに対して、受け入れ側の業務設計や支援体制が追いついていない」「業務と特性の適合をどのように判断すればよいか難しい」といった、採用・配置における実務的な課題が挙がっています。また、ハローワークや求人媒体だけでなく、人材紹介会社や就労移行支援事業所、大規模面接会など複数チャネルを組み合わせてようやく採用機会を確保している企業も多く、従来型の採用手法では対応が難しくなっている実態が見られます。

※1　パーソルダイバース「企業の障害者採用に関する実態・意識調査」
https://persol-diverse.co.jp/news/14026/

2.業務切り出しの限界

2つ目は、業務切り出しの限界です。業務のデジタル化や自動化の進展により、従来のように「既存業務の中から比較的単純な作業を切り出す」という方法そのものが、成り立ちにくくなっています。

WHIの情報交換会でも、「デジタル化により事務系の切り出し業務が減っている」といった声や、「ペーパーレス化で封入・発送業務が減少し、業務の受け皿が確保しづらい」といった意見が挙がりました。
また、「清掃などの定型業務はすでに外注化や効率化が進み、雇用人数に対して業務量が不足している」といった指摘もあり、従来型の業務創出手法自体が限界を迎えつつあります。
こうした背景には、DXやAI導入による業務構造の変化があります。業務の削減と同時に高度化も進み、「採用できても任せる業務がない」という状況が生まれているのです。

実際、厚生労働省の調査※2でも「会社内に適当な仕事があるか」が雇用上の課題として最も多く挙げられており、すべての障がいの種類で70％を超えている状況です。

このように、「業務を切り出して雇用を成立させる」という従来モデルは、見直しが必要な段階に入っています。

※2　厚生労働省「令和５年度障害者雇用実態調査」
https://www.mhlw.go.jp/content/11601000/001233719.pdf

3.定着支援の限界とマネジメントの属人化

3つ目は、定着支援と現場マネジメントの限界です。

採用競争を勝ち抜いて人材を確保できたとしても、その後の定着支援やマネジメントに課題を抱える企業は少なくありません。特に、受け入れ現場における支援負担が特定の担当者に集中しているケースが多く見られます。

WHIの情報交換会でも、こうした属人化や現場負荷の実態が数多く共有されました。

障がい特性や必要な配慮の内容は個々人によって異なるものの、現場では支援体制の構築に悩む声も挙がっています。例えば、「精神障がいのある従業員の中には、体調変動への継続的な配慮が必要なケースもあり、不調が重なる時期には1人の管理者で複数名を支援することに難しさを感じている」といった声や、「定年再雇用者が付きっきりで指導しており、特定の指導者への負担が非常に大きい」といった指摘が挙がりました。

一方で、マネジメントそのものにも課題が見られます。
「障がいを持たない従業員と同じスピードで指導してしまい、本人がついていけなくなる」といった指導面でのミスマッチや、「障がいのある従業員の体調変化や微細なサインに気づける人とそうでない人がいる 」といった声も挙がっており、支援の質が属人的になっている状況もあるようです。

さらに、組織構造の面でも課題は広がっています。
全国に拠点を展開する企業からは、「拠点ごとの理解度によって任せられる業務に差が生じている」といった指摘もあり、組織全体での支援体制のばらつきも問題となっています。

このように、定着そのものの可否以前に、定着を支えるマネジメントや支援体制が個人に依存していることが、安定的な定着を阻む要因となっていそうです。

なぜ課題は解消されないのか

ここまで見てきた3つの課題は、一見するとそれぞれ異なる問題のように見えますが、実際には相互に関連しながら生じています。

本来、障がい者雇用は「採用して終わり」ではなく、定着や活躍までを見据えて設計されるべきものです。しかし実務上は、採用、業務設計、現場支援といった役割が分断され、それぞれが別個の課題として扱われているケースも少なくありません。

その結果、「入社後にどのように活躍してもらうか」という共通視点が十分に共有されないまま意思決定が行われ、「採用できても定着しない」「業務を切り出しても継続的な運用につながらない」といった問題が繰り返されています。

こうした状況を変えるために重要なのは、個別施策を積み上げることではなく、採用から定着・活躍までを一つの流れとして捉え直すことです。

では、そのために企業は何を変えるべきなのでしょうか。後編では、現場で実践されている具体的な取り組みと、それを支えるしくみについて整理します。