高年齢者雇用安定法の改正にあわせて、制度を戦略的に活用するための3大ポイントとは

高年齢者雇用安定法の改正にあわせて、制度を戦略的に活用するための3大ポイントとは

公開日 2020年11月18日
更新日 2020年11月20日

 

2021年4月に高年齢者雇用安定法が改正されます。

少子高齢化とそれに付随した労働力人口減少が見込まれる中で、高年齢者の経験や知見をいかに活用できるかという点は、各企業にとどまらず、日本社会における大きな課題といえるでしょう。

その一方で、本法律についてはいくつかの義務(努力義務)が実施企業に求められており、改正内容についてどのような対応を行うべきか検討を行っている企業も多いかと思います。

本稿では、上記改正内容の概要について整理したうえで、各企業が高年齢者の持つ力をいかに戦略的に活用できるのか考察していきます。

 

目次

現行制度の整理
制度の背景
高年齢者雇用安定法の改正について 
現在の高年齢者雇用の状況
戦略的に制度活用するためのポイント
まとめ


現行制度の整理

まず、現行の制度について整理していきましょう。

高年齢者雇用安定法は、1971年の制定以降、何度かの改正をふまえ、現行制度は2012年に改正された高年齢者雇用安定法「高年齢者等の雇用の安定等に関する法律の一部を改正する法律」によって、2013年4月から施行されています。

制度の骨子は以下の3点ですが、そのうち①はすでに一般的であり、③は手続き面の課題であるため、各企業にとって検討すべきポイントは②になると考えられます。

①60歳未満定年の禁止

②65歳までの「高年齢者雇用確保措置」
定年年齢を65歳未満としている事業主は、次の1から3の措置(高年齢者雇用確保措置)のいずれかの実施が必要となります。
 1.定年年齢を65歳まで引き上げ
 2.希望者全員を65歳まで継続雇用する制度※ の導入
 3.定年制の廃止
高年齢者雇用安定法第9条の条文では、高年齢者である65歳までの安定した雇用を確保するため、定年年齢を65歳未満としている事業主に、高年齢者雇用確保措置として、上記の1から3のうち、いずれかの実施を義務づけています。

現在雇用している高年齢者を、本人の希望によって定年後も引き続き雇用する制度には次のようなものがあります。
 ◆再雇用制度 :定年でいったん退職とし、新たに雇用契約を結ぶ制度 
 ◆勤務延長制度:定年で退職とせず、引き続き雇用する制度
  ※継続雇用制度は希望者全員を対象とすることが必要です

③ 中高年齢者が離職する場合の措置
 ◆再就職援助措置
 ◆求職活動支援書
 ◆多数離職届
 

制度の背景

次に、本制度が存在している背景を整理しましょう。

①少子化に伴う労働人口の減少=高年齢者の雇用維持による労働人口の確保 

言うまでもなく現在の日本は少子高齢化社会であり、今後その傾向がより強くなると考えられます。
これまでのような労働力は、以前と同じようなしくみだけだと確保することができません。

厚生労働省は、「高年齢者等職業安定対策基本方針(平成24年11月9日厚生労働省告示第559号)」にて、若者・女性・高年齢者・障碍者など、働くことのできるすべての人の就労を促進することによって社会を支える「全員参加型社会」を目指しており、高齢化=定年後も、健康でかつ労働意欲を持った高年齢層が働き続けることができる「生涯現役社会」を追及する必要があると定義づけています。

高年齢雇用1.png

(出典)令和2年版厚生労働白書-令和時代の社会保障と働き方を考える-

上記図でも、2010年以降で15歳~64歳人口が低下傾向にあることが見て取れます。

 

②年金支給開始年齢の引き上げや支給額減少に伴う、高年齢者の生活維持サポート

増え続ける高齢者への年金支給に対する財源確保をどのように行うのかという問題に対して、支給開始年齢の引き上げや支給額の減少といった対策を講じざるを得ない状況があります。

2012年の高年齢者雇用安定法改正においては、下の図の「年金の支給開始年齢」の通り、翌2013年度(平成25年度)から公的年金の報酬比例部分の支給開始年齢が段階的に引き上げられることによって生じる雇用と年金支給開始の空白をなくすために、65歳までの「高年齢者雇用確保措置」を用意したという背景がありました。

高齢者にとっても、年金だけに頼ることなく、雇用によって収入を維持できるしくみが存在することは望ましいでしょう。

高年齢者雇用安定法ガイドブック.png

<年金の支給開始年齢>

(出典)「高年齢者雇用安定法ガイドブック」厚生労働省 東京労働局 ハローワーク

③高年齢者の高い労働意欲 

内閣府の調査によれば、下の図に書いてある通り、85%近い高齢者が65歳までは働きたいと回答しています。
上記①②を踏まえると、多くの高齢者の労働意欲があるのであれば、労働力減少に対する解決方法のひとつとして、高齢者の雇用を促進することは理にかなっているでしょう。

高年齢雇用3.png

(出典)令和2年版厚生労働白書-令和時代の社会保障と働き方を考える-

これは、各企業のみならず日本社会全体にとって重要な問題であるため、問題解決に対して積極的に関与していくこと自体が大きな社会貢献として評価できると考えられます。

 

高年齢者雇用安定法の改正について 

続いて、来年4月に施行される高年齢者雇用安定法の改正内容について整理してみましょう。
ポイントとなるのは、各種年齢の上限が65歳から70歳に引き上げられるという点です。
 

①定年年齢を70歳まで引き上げ
②希望者全員を70歳までの継続雇用する制度の導入
 
(ただし、特殊関係事業主に加えて、他の事業主によるものを含む)
③定年制の廃止(変更なし)

加えて下記2点を追加(※雇用以外の対応)
④高年齢者が希望するときは、70歳まで継続的に業務委託契約を締結する制度の導入
⑤高年齢者が希望するときは、70歳まで継続的に
 a.事業主が自ら実施する社会貢献事業
 b.事業主が委託、出資(資金提供)等する団体が行う社会貢献事業 に従事できる制度の導入


いずれも努力義務ではありますが、これまでと異なり直接雇用にはこだわらず、何らかの形で社会と高年齢者を結びつける仕組みを是としていることが特徴です。
企業側の負担を考慮するとともに、近年重視されつつある多様な働き方に対して考慮した内容と考えられます。
 

現在の高年齢者雇用の状況

さて、上記を踏まえたうえで現在の高年齢者雇用の状況を確認してみましょう。

高年齢雇用4.png

高年齢雇用5.png

(出典)令和2年版厚生労働白書-令和時代の社会保障と働き方を考える-

統計上は
・ここ10年で各年代とも就業率が向上しており、15歳~64歳の人口減少にもかかわらず労働者人口は増加している
・60歳以降の高年齢者の就業率は、2012年近辺を境に上昇傾向にあり、高年齢者雇用安定法の改正(現行制度)の効果が現れている
ということが見て取れます。

続いて、非正規雇用者の年齢別の割合推移を見てみましょう。

高年齢雇用6.png

高年齢雇用7.png

(出典)令和2年版厚生労働白書-令和時代の社会保障と働き方を考える-
 

上の図から、65歳以上を中心に55歳以上の年齢層における割合が上昇、高水準で推移しており、先ほどの就業人口の確保が非正規雇用を中心として実現されているということが確認できます。

また、独立行政法人労働政策研究・研修機構の2019年の調査からもその傾向が見受けられます。
※以下図1~図4は出典:厚生労働省「高年齢者雇用の現状等について」より、独立行政法人労働政策研究・研修機構 「高年齢者の雇用に関する調査」 (企業調査)」(2019年) 【速報値】をベースとして作成

 

選択肢 従業員1000名以上 従業員300~1000名
正社員 35.9 36.6
嘱託・契約社員 71.3 73.3
パート・アルバイト 37.7 34

出向・転籍

18.6 7.1
その他 10.2 4.9

 

図1:60代前半の継続雇用者の雇用形態(単位:%)
 

そして、以下の図からもわかる通り、一般的には60歳以降は業務量自体を減らす、あるいは責任範囲や分量を縮小することが多いようですが、3分の1程の企業においてはそのまま継続するという傾向にあります。

選択肢 従業員1000名以上 従業員300~1000名
定年前と全く同じ仕事 34.1 35.9
定年前と同じ仕事だが責任が軽くなる 44.3 48.1
定年前と同じ仕事だが責任が重くなる - 0.4

定年前と一部異なる仕事

8.4 6.9
定年前と全く異なる仕事 1.8 0.6

 

図2:60代前半の継続雇用者の 定年前(60歳頃)と比べた仕事の内容や責任の変化(単位:%)

 

さらに、継続雇用を行うにあたって考慮する点で注目したいのが、大企業の半数近くが技能やノウハウの継承を挙げているという点です。
企業側にとって技能やノウハウの継承は課題であり、継続雇用者が在籍している間に解決することが必要となるケースが多いのではないでしょうか。

 

選択肢 従業員1000名以上 従業員300~1000名
慣れている仕事に継続して配置 67.7 73.2
本人の希望の配慮 67.1 65.9
技能やノウハウの継承が円滑に進むようにする 46.1 31.3

肉体的に負担の少ない仕事に配置

22.2 25.2
従業員が互いに気兼ねしないように配慮 10.8 10.5

 

図3:60代前半の継続雇用者を配置する際に配慮している点(単位:%)

 

賃金については、再雇用前の50%~90%の支給となっているケースが多く、平均で70%程度です。
 

従業員数 30
未満
30~40未満 40~50未満 50~60未満 60~70未満 70~80
未満
80~90
未満
90~100未満 100 100
以上
平均値
300名~1000名 - 0.9 2.3 5.5 17.7 19 12.7 7.5 12.2 0.4 74.7
1000名
以上
1.2 1.8 8.4 10.2 12.6 12 12.6 7.2 12 1.2 70.9

 

図4:60歳直前の賃金を100とした場合の61歳時点の賃金水準の分布 (単位:%)

 

また、一般的に高年齢者の雇用事例として紹介される高年齢雇用に積極的な企業の感想や実施のメリットとして、下記のようなものがあげられます。

 ・高齢者が生き生き働くことへの周囲への好影響(地域社会等への貢献)
 ・若手社員に対しての見本となる
 ・シニア社員はお客様への安心感がある
 ・弊社の技術はシニアに支えられていて、無くてはならない存在である

確かにそういう面はあるかと思いますが、冒頭に記載した労働力人口の減少を補完するといったポイントは出てきておらず、国や政府の方針や目的の実現には至っていないように感じられます。

そしてメリットばかりではなく、

・雇用は確保され、一定の給与はもらえるが、雇用の終わりが見えている中で周囲と同じモチベーションが保てない
・周囲の従業員から、パフォーマンスが出ていないのに自分と同等かそれ以上の給与をもらっている、と不満が出てくる

といった、デメリットやリスクが出てくることも考えられます。

各企業で65歳の雇用継続対応に向けた各種制度が整い、運用が始まっている状況ではありますが、現時点では雇用は非正規雇用が中心となっているためその活用は限定的である可能性が高いです。
その現状を踏まえたうえで、戦略的な制度活用を検討する必要があるのではないでしょうか。

 

戦略的に制度活用するためのポイント

本稿では、検討のポイントを下記に置きます。

「60歳以降(再雇用後)だけではなく、もっと早いタイミングから、60歳以降のキャリアプラン(ライフプラン)を想定した人事制度設計とする必要があるのではないか 」

どのような視点においても高年齢者の活用は待ったなしです。であれば、その活用時期から逆算したプランを用意するのは自然な流れだと考えます。

前提

まず下記を前提において検討します。

・各企業は否応なく高年齢者の雇用安定に取り組まなければならない
  →法律上にも社会構造上でも避けて通れない問題です。

・戦略的な実施は企業にとって、イメージ面でもメリットがある
  →高年齢者雇用の先進事例や活用事例、さらにはそのためのキャリアプランの準備と提示は、社会全体の課題への問題解決に取り組んでいるというプラスの評価につながります。

・昨今のコロナ事情を踏まえた場合、海外からの労働力確保が困難であり、高年齢者(もう少し枠を下げて中高年層)の活用が最も現実的
  →コロナ禍によって海外からの労働者確保が現時点では困難であり、見通しが立たない状況です。

 

次に具体的な対応策について検討してみます。

対応策①:60歳以前から個人でパフォーマンスを出すことができるスキルを身に付けるキャリアプランを策定する

通常の制度設計では「管理職になる=年功序列型の職能給が最大化する」となっていることがほとんどです。そのため、50歳近辺までキャリアプランの中心が「管理職になるかどうか」となり、各個人のスキル向上やパフォーマンス向上に着眼したキャリアになりづらい傾向にあります。

職能資格制度において、管理職等級へのキャリアアップを否定することは、若手社員時代の「投資」(将来的な昇給を前提として若手時代は比較的低賃金で働く)に報いることができなくなるため、企業として手を打ちづらい点ではあります。

しかしながら、職能資格制度における能力評価や行動評価は個人のスキルやパフォーマンスが定量的に評価されづらいため、特に技術系以外の社員にとっては専門的なスキルや経験が身につく期間が短くなります。
その結果、定年近くに管理職から外れた時に個人として能力を発揮できるエリアや職務が少ない(ないしは明確でない)、という傾向にあります。

仮に、モチベーションが上がらず「若手にとって見本とならない」元管理職が増えれば、会社としても彼らを再雇用してどう活用するか扱いに困るという結果につながりかねません。

そのためには、すべての社員が何らかの専門性を持つためのキャリアプランが必要です。
60歳間際になって各個人で考えても手遅れなため、企業側が逆算したキャリアプランを準備し、それに紐づく教育や訓練が必要となります。

また、若手から見てもスキルや技術を持った社員が長期間活躍できるようなキャリアプランが不明確である・満足感が得られるような処遇が得られず不満を抱えている、というようなことがあります。
この場合は若手自身も将来に向けて不安を覚える可能性があるため、その観点に置いても上記のような対策は必要になってくるのではないでしょうか。

 

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対応策②:管理職⇔非管理職の行き来を前提としたキャリアの複線化

対応策①を実現するためには、管理職と非管理職のキャリアの複線化が必須となります。

今となっては制度として定着した感のあるキャリアの複線化ですが、管理職⇔非管理職の役割の行き来を可能としているケースは、どれだけあるでしょうか?

キャリアを複線化しても、「管理職至上主義」で賃金や処遇差が大きい場合、必然的に非管理職への転換はネガティブ要素としてとらえられるためポジティブに受け止める従業員は少ないでしょう。
まずは、「余人に代えがたい専門的なスキルを早くから保持すること」を高く評価し、それを処遇する制度を検討することが必要となります。

そのための手段の一つとして「ジョブ型制度」を利用してもよいかもしれません。
企業の目標を達成するために必要なジョブ(職務)と、そのジョブ(職務)を実現するために必要なスキルを明確化し、それを極めることを高く評価することを宣言しておけば、各社員が専門性を生みだす源泉につながりやすいと考えられます。

※ここでは、必ずしも職務記述書の存在を前提とした本来的な「ジョブ型雇用」まで踏み込まずともよいと考えます。
コラム記事「ジョブ型雇用とは?誤解されやすいポイントと日本企業が導入する際に考えるべきこと」もあわせてご参照ください。

副次的なメリットとしてはジョブを明確にしておくことで、中高年層のキャリア採用がしやすくなる可能性が高いと考えられます。外部市場からの採用拡大と既存の中高年層のレベルアップ、そして納得感の結果として、長期の定着と人員確保につながるのではないでしょうか。

 

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対応策③:副業の活用支援=「自分のスキルで稼ぐ」準備

もうひとつ、セットで考えることが可能な制度が副業制度です。

先日、厚生労働省からも副業・兼業の促進に関するガイドライン が発表されました。
これまで属した企業内のキャリアや経験に必ずしも頼ることなく、自分のスキルを再認識して不足を補い磨くという点で副業の活用は効果的であると考えられます。

副業で得た経験を本業側で生かしたり、企業へのフィードバックを行ったりすることも効果のひとつとなります。
 

まとめ

高年齢雇用_まとめ.jpg

 

高年齢者雇用の対応策について様々な点で検討しました。
着手が困難な方針もあると考えますが、単に高年齢者の雇用を確保しておけばよいという状態に比べればメリットが大きいのではないでしょうか。

最後にポイントを整理してまとめとします。
 

・早い段階で10年後、20年後のキャリアイメージを作っておくことが、若手社員の安心にもつながる 

現時点で優秀な社員が押しなべて転職や起業に積極的というエビデンスは見出しづらく、少なくとも一般的な会社員にとってのファーストチョイスは、「長く今の企業で働き、その中で活躍・成長する」ということになります。
したがって、「多様なキャリアプランの準備」「ネガティブな中高年層の減少」は、若手社員の退職リスクや企業へのエンゲージメントを高める効果があると考えます。
 

・スキルを持ったベテラン社員が多い方が、組織ひいては企業のパフォーマンスの向上につながる

プレイヤーとして優秀な社員が、必ずしも管理職として高いパフォーマンスを発揮できるかどうかはわかりません。

本来、組織内の各メンバーのモチベーションを維持し、個々のパフォーマンスの成果を組織のパフォーマンスに消化するという管理職に求められるスキルや能力は、プレイヤーとしてのスキルと能力とは必ずしも一致しないからです。

より高い専門性やスキルを身に着けさせたほうが確実なメンバーであれば、無理に管理職を目指すのではなく、適性に合ったキャリアを準備しておくことがよいと思われます。また、そういった制度を準備しておくことで適切な人材が多く社内外から集まってくることが、結果として組織や会社のパフォーマンスを増大させることにつながるのではないでしょうか。

 

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とはいえ、超えるべき課題も多くあります。
 

・どうしても定着してしまっているであろう「管理職至上主義」を労使ともに脱却できるか
・ジョブやパフォーマンスに対する正当な処遇、報酬ができるか(誰がその価値を評価できるのか)
・すでにスキルアップが厳しくなっている(あるいはそう感じてしまっている)50歳以上対象者へのサポート、処遇、モチベーションの維持
 

当初の高年齢者雇用安定法についてというテーマをはるかに超えてしまっている感はありますが、60歳を超えて働くことが当然となる社会はいずれ多くの社会人が経験するであろう未来です。

会社の制度として考えるだけではなく、想像される自分自身の10年後、20年後の仕事や人生の将来から逆算して、「こういう未来につながればいいな」という観点から検討がなされてもよいのではないでしょうか。

 

この記事を書いた人

ライター写真

伊藤 裕之(Ito Hiroyuki)

2002年にワークスアプリケーションズ入社後、九州エリアのコンサルタントとして人事システム導入および保守を担当。その後、関西エリアのユーザー担当責任者として複数の大手企業でBPRを実施。現在は、17年に渡り大手企業の人事業務設計・運用に携わった経験と、1100社を超えるユーザーから得られた事例・ノウハウを分析し、人事トピックに関する情報を発信している。

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