人事制度にまつわるトレンドの1つとして、「ジョブ型雇用」についての議論を挙げることができるでしょう。
コロナ禍における在宅勤務/テレワークの広がりや定着もトレンドの背景の1つとなり、これを踏まえたジョブ型雇用制度の導入に向けて様々な検討の動きが広がっています。
マスコミ、ネットニュース、SNS上でも多く取り上げられていますが、「ジョブ型雇用はコロナ禍におけるスタンダードになるだろう」という意見もあれば、「ジョブ型雇用によって日本企業のサラリーマンはより厳しい競争を強いられる」と、比較的デメリットを強く押し出した意見がある等、賛否両論です。
本記事ではそもそもジョブ型雇用とは何かを改めて整理したうえで、ジョブ型雇用の議論に日本企業がどのように向き合うべきかについて、実際の導入事例も踏まえながら解説します。
目次
ージョブ型雇用とは
ージョブ型雇用を人事業務に当てはめて考える
ー現在の日本企業の雇用制度は「メンバーシップ型雇用」
ージョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の比較
ージョブ型雇用がなぜ今注目されているのか
ー各社のジョブ型雇用の制度事例
ージョブ型雇用移行への最大の課題：職務記述書を作成できるのか？
ージョブ型雇用にどのように向き合うのか
ジョブ型雇用とは
ジョブ型雇用とは、企業があらかじめ定義した職務内容（ジョブ）に基づいて必要な人材を採用する制度です。職務の内容（ジョブ）は職務記述書（ジョブディスクリプション）に明記され、従業員にはその職務に基づいたスキルや仕事内容が求められます。
「仕事に人をつける」という言葉がありますが、それを具体的に実践する制度といえるかもしれません。
ジョブ型雇用は欧米では一般的な雇用制度であり、採用のタイミングで企業側が求める「職務」を満たすスキル・知識を従業員側が持っている必要があります。それは、大学卒業後、初めての就職においても同じです。
企業において必要な職務は決まっています。したがって、採用が発生するのは、職務に対して何らかの空きが発生した場合や新規事業等で新たな職務が発生したケースであり、日本企業のような定期的な新卒の一括採用という概念はありません。
そして、従業員へ支給する報酬についても職務記述書に記載されている内容に基づき実施されます。人事評価（人事考課）は上級の職務以外では実施せず、昇格や昇級についても上位の職務に空きや公募が発生し、それに対して応募し、合格しなければ発生しません。
また、従業員は、職務記述書の内容を実施することが業務内容となるため、それ以外の業務を行う必要はありません。たとえば、「隣の部署のAさんが忙しそうだから手伝おう」という場合は、契約違反かつAさんの職務を奪うとも考えられるため、原則的にはストップされることが多いようです。
企業・従業員とも、ミスマッチが発生したら、企業側は解雇して別の従業員を採用し、従業員側も退職して別の企業を探すことが一般的です。
ただし、ジョブ型雇用といっても国や地域によって違いがあり、運用の状況は各国で異なります。
アメリカ・カナダの北米におけるジョブ型雇用では、新卒採用が少なく、職務記述書に即した中途採用がメインであり、解雇も企業によって比較的自由に行われます。異動については主に欠員の補充のために実施され、社内公募が一般的です。また、賃金は職務評価で決定されますが、金額はその職務の市場価格がベースとなっています。
一方、ヨーロッパのジョブ型雇用は各国で状況に違いがあります。たとえば、ドイツは新卒採用が多く産業別（職種別）労働組合の影響が強いこともあり、企業側が自由に解雇することはできません。また、日本企業の雇用形態に似た部分があり、平均勤続年数も長くなっています。賃金については産業別に職種別で賃金レベルが明確に決定されているため、それが支給のベースとなっています。
日本 |
アメリカ | ドイツ | |
|---|---|---|---|
タイプ |
メンバーシップ型 | ジョブ型 | ジョブ型 |
| 職務の定義 | 明確化されていないケースが多い。 | 職務記述書に明確化されている。 | 職務記述書で明確化。企業個別のものだけではなく、組合、商工会等で全国共通の職業像が合わせて明確となっている。 |
| 賃金体系 |
職能資格制度に基づいた年功序列型が基本。ただし近年、役割給や成果給の割合が増加。 |
職務グレードに応じて支給 | 職務グレードに応じて支給。 ただし職能型の要素も加味されている傾向。 |
| 採用 | 新卒一括採用が基本で採用時は明確な職務が決まっていないケースが大半。雇用流動性が高まり、中途入社も増加傾向。 |
新卒の一括採用はなく職務が新設、空きが発生したときに行う。職務記述書をもとにして採用。 |
新卒の一括採用はない。職務記述書をもとにして採用。 |
|
キャリア |
定期異動に伴って経験やスキルを積みながら、30代中盤から管理職に昇格していくのが一般的。 |
キャリアアップが必要な場合は、転職で外部市場に求めることが一般的。スキルアップは個人の努力が基本。 |
職業像に合わせて教育が行われるため、若い年代で専門分野が決定される傾向。キャリアアップが必要な際は、社内の異動を優先、異動先が外部で転職というケースが多い。 |
| 解雇 | 制限が厳しく、余程のことがない限り発生しない。 | 職務がなくなれば解雇が一般的。 | 職務がなくなった場合、社内における異動をまず検討。解雇に対する制限は日本以上に厳しい。 |
ジョブ型雇用を人事業務に当てはめて考える
人事業務をジョブ型雇用制度に当てはめてみるとどうなるでしょうか。
まず、企業は人事業務を行う従業員の職務を職務記述書に記載する必要があります。
たとえば、通勤手当の支給や寮社宅管理を行う福利厚生担当者の職務記述書であれば、その担当者の職位や役職レベル、必要なスキルと業務経験、報酬や評価がある場合はその評価基準を明記します。そのうえで、
・月初の営業日の間に、従業員の通勤経路のチェックを行う
・チェックを行った後、チェックリストに結果を作成して上長の承認を得る
・承認を得た通勤経路の情報を給与計算システムに反映する
・月2回目の給与計算処理後に登録した通勤経路情報が給与に反映しているかをチェックする
・払い戻し処理も実行し、給与計算及び社会保険の月割額へ反映されていることをチェックする
というように、その職務に就く従業員の仕事内容を具体的に定義しなければなりません。
次に、職務記述書をもとに採用を行います。採用された従業員は、職務記述書の内容を全うすることを前提に契約を行います。もし採用に至らないのであれば、社内から公募をかける可能性もあります。
そして、採用された従業員は職務記述書の内容に基づいて職務を実施し、その職務を全うすることによって、職務記述書に記載された評価や報酬を受けることになります。
逆に言えば、職務記述書に記載されていない内容の職務を勝手にすることはできません。上記の福利厚生担当者の場合、職務記述書に「給与計算処理の実施」が入っていないのであれば、仮に給与担当のAさんが残業続きで忙しそうであったとしても、業務を手伝うことは契約違反です。
もし、この担当者が経験を生かしてもっと違う仕事をしたい、もっとスキルや経験にふさわしい給与がほしい、ということであれば、そういった職務が空く、あるいは新設されて公募が発生したタイミングで応募して合格する必要があります。
社内でこういった機会が得られそうにないということであれば、他社への転職によって実現するという形になります。
現在の日本企業の雇用制度は「メンバーシップ型雇用」
一方、日本企業の雇用制度は、「メンバーシップ型雇用」と呼ばれており、ジョブ型雇用と対をなす概念となっています。採用は新卒者の一括採用を基本として、採用のタイミングでは明確な職務（ジョブ）を提示することなく、採用後の研修とジョブローテーションの中で、経験やスキルを身に着けていくという制度です。
つまり、まずは会社に帰属するということを第一義とし、次に将来性や現在の業務状況等を加味しつつ、「人に仕事をつける」という考え方です。
職務をベースとした契約ではないため、基本的に会社が決めた職務に対して従わなければなりません。その一方で、会社と従業員との雇用を守らなければならず、会社の都合による解雇といった従業員側のデメリットは、非常に発生しづらいしくみとなっています。
ただし、一括で採用した新卒社員はスキルを持っていないことを基本とされているため、仮にスキルを持っていたとしても、将来性を見越して全く希望しない部署に配属されるといったデメリットも起こり得るものでしょう。
どちらかというと企業に長期で在籍することを前提として、社内研修やOJTによってスキルや専門性を徐々に身に着け、最終的に従業員の成果を最大化することで企業にメリットを生むしくみです。
また、メンバーシップ型雇用を支える根本的なしくみは、
・上司が部下の成長や人間性や将来性、
あるいは実施プロセスといった定性的なジャッジをするという行動評価や能力評価
・上記の結果と勤続年数・年齢をベースとし、
一律で徐々に職能等級＝給与レンジが上がっていく職能資格等級制度と定期昇給制度
といったような、いわゆる年功序列型の賃金制度です。
また、住宅手当や家族手当、さらには通勤手当といった職務とは無関係である生活給を支給することで、従業員の生活をサポートするしくみもメンバーシップ型雇用の特徴です。長い時間をかけて、従業員の生活や人生と一体化するしくみ、ということができるかもしれません。
現在のメンバーシップ型雇用制度の確立には、高度経済成長時期における労使間の交渉の中で、従業員の生活の維持と雇用の維持を優先する方針が背景にあったとされています。
ともすれば、「日本企業の採用は就職ではなく就社だ」というような批判的な言葉も聞かれますが、これはメリット・デメリットの問題ではなく、結果的にそういった制度になっているという背景を考える必要があるでしょう。
ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の比較
それでは、日本企業でジョブ型雇用を導入・実施することはできるのでしょうか。ここで、ジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の違いを比較してみましょう。
ジョブ型雇用 |
メンバーシップ型雇用 | |
|---|---|---|
| 概念 | 「仕事に人をつける」 | 「人に仕事をつける」 |
| 職務 | 職務記述書に記載された内容を行うため、それ以外の仕事に就くことは基本的にない | 明確に決まっておらず、ジョブローテーションで未経験エリアに配属されることも普通 |
| 教育 | ・採用段階で求められるスキルを身に着けておく必要がある ・企業が明確にコストをかけて教育を行い、スキルを定着させる ・キャリアアップのために自発的に実施 |
基本的には、採用後の集合研修やOJT、ジョブローテーションで徐々にスキルアップ |
| 報酬 | 職務記述書に記載された内容（その内容に対する成果）で支払いをする |
勤続年数と等級、役割で徐々に報酬が上がっていく |
| 流動性 | ミスマッチであれば解雇・転職が一般的 | ミスマッチや低成果であっても、企業側からの解雇はない |
比較結果を見るとジョブ型雇用については、様々な解釈がされていることがわかりますが、下記の内容については注意が必要です。
・「ジョブ型雇用＝成果主義」ではない
（むしろ通常社員は評価自体が存在しないケースも多い）
・解雇の自由度の高さはジョブ型雇用といっても各国様々で、直接的な関係はない
・ジョブ型雇用を決定づけるのは職務記述書の存在で、
それが存在していない場合はジョブ型雇用とは言えないため、独自の制度ととらえるべき
ジョブ型雇用にせよメンバーシップ型雇用にせよ、あくまで雇用制度というものは、各企業の取り組みにとどまらず、「はたらく」ことに対する国や社会全体のアプローチの結果であるという理解が必要です。ジョブ型雇用の検討や推進を行うのであれば、念頭に置いておくべきでしょう。
ジョブ型雇用がなぜ今注目されているのか
次に、どうして今「ジョブ型雇用」がトレンドとして取り上げられているかを整理します。
①経団連によるジョブ型雇用へのシフトの提言
コロナ以前より提言されていましたが、2020年1月にも日本企業の雇用制度の見直しとジョブ型雇用の推進について言及しています。
背景にある企業側の思惑としては、下記のようなことが考えられます。
・学生を即戦力化して社会に出してほしい、という大学側への要望もふまえつつ、年功序列賃金制度から、一定の職務を切り出して報酬を明確にすることで、優秀な社員を採用（特に若手）できるようにしたい
・成果の低い中高年層の解雇・賃金低下等、処遇変更を可能としたい
前者については、ジョブ型雇用を実施するメリットも含まれたものであると考えられます。
一方、後者については、ジョブ型雇用に対するデメリットを含んだイメージでもありますが、すでに記載したように、ジョブ型雇用はあくまで職務に対して人をつける考え方であり成果のあり方とは関係ありません。
加えて、解雇に対してはヨーロッパ諸国のように制約が高いケースも多く、ジョブ型雇用の議論と並行して進めるには無理があると考えられます。
②在宅勤務/テレワークの定着による影響
在宅勤務/テレワークの場合、対面で従業員管理やパフォーマンス管理をすることができないため、解決策の一環としてジョブ型雇用が脚光を浴びているという側面があります。
ただ、所感としては本来考えるべきことが逆転した印象です。在宅勤務/テレワークを前提として企業が従業員に何を期待し、従業員が「はたらく」ことにどんな意味を見出すか、企業が動機づけするかが重要なのではないでしょうか。その思考プロセスを経ることなく、ジョブ型雇用の導入がいきなり解決策として登場するのは唐突な印象です。
したがって、トレンドとなっているとはいえ、情報を正しく比較・選別する必要があるといえるでしょう。
各社のジョブ型雇用の制度事例
次に、日本国内でジョブ型雇用の導入事例として取り上げられている各社の制度について考えてみます。
ただ、ジョブ型雇用という発信になっていても、必ずしも本来的な意味における「ジョブ型雇用」ではない事例も多いように思われます。
事例①
職務記述書の作成を行い、さらには一括の新卒採用を停止し、全社、ないしは一部の職種で通年のジョブ型雇用を実施する
ジョブ型雇用の本質は、
・職務記述書を明記すること
・職務記述書の内容に応じて採用/雇用契約を実施し、その内容にしたがって業務を遂行すること
であり、職務記述書が先に存在していなければ、ジョブ型雇用を実施することはできません。この事例はジョブ型雇用として最も本来的な方法となります。
事例②
管理職を中心としてその職責やレベルに期待する成果・実施内容に応じて報酬を決定し、評価によってその職責や等級を上下する
ジョブ型雇用としてこの事例が取り上げられることがあります。ですが、「その職責やレベルに期待する成果・実施内容」が職務記述書のような具体的な業務事項を記載していなければ、役割等級制度として位置づけられるものと考えられます。
役割等級制度は、難易度や仕事の大きさ等から、各従業員に対して役割・職責等級を定め、経営計画や事業計画から期ごとに各役割に目標を定めて、その結果を評価するしくみです。
目標管理をベースとした成果主義型の評価および賃金制度であり、ジョブ型雇用とは異なるものであると考えたほうがよいでしょう。
事例③
各部門の上長と部下で、当期の目標と具体的な計画を記した職務記述書を作成し、その内容に対する達成度合いで給与や次のポストを決める
このパターンもジョブ型雇用で取り上げられるケースがあります。何度も記載している通り、ジョブ型雇用の場合は先に職務記述書があり、そこに人を当てはめることが基本です。そのため、上記はジョブ型雇用というよりも、目標管理を中心とした評価制度、ないしは賃金制度と考えるべきでしょう。
以上、現在メディア等で「ジョブ型雇用」として取り上げられている例を分類化しましたが、重要なのは各企業が何を目的として何を実現したいか、そのためにどのように変化をしたいかということです。それがジョブ型雇用かジョブ型雇用ではないか、は決して重要ではないと思います。
ただし、本来「ジョブ型雇用」ではないものを「ジョブ型雇用」として取り上げ、それをもって日本企業の雇用制度、賃金制度等が今後規定されていくのは、避けるべきではないでしょうか。
ジョブ型雇用移行への最大の課題：職務記述書を作成できるのか？
ジョブ型雇用制度に移行するためには、職務記述書の存在は必須です。
しかしながら、人事部門（ないしは経営部門）で全社の職務記述書を作成することができる社員はどれだけいるでしょうか。あるいは、全ての職務において明確に職務を定義できるでしょうか。
ジョブ型雇用実施の最大のポイントとなるのは、具体的な業務内容や責任範囲を記した職務記述書をどれだけの職務に対して準備できるかという点だと想定されます。そして、そもそも人事部門および経営層が、会社における各組織や現場の職務内容をどこまで把握できているのか、という課題につながります。
この場合は、ジョブ型雇用制度導入の検討を契機に、適正な職務内容や責任範囲、およびそれにふさわしい待遇が維持できているのかを先に調査したほうがよいかもしれません。
そのため、前項の事例③は日本企業におけるジョブ型雇用制度導入の短期的な課題点であるとともに、「日本企業におけるジョブ型雇用」の未来を考えるうえで1つのヒントになるように思われます。
検討自体が「今の仕事や組織、人員配置を見直す」きっかけとなり、それが結果的に企業にメリットをもたらす可能性があるでしょう。
一例として、今注目を集めている「HRBP」という役割があります。こういった役割が現場を理解、あるいは現場の協力を得て情報を収集し、職務と実態を分析したうえで職務記述書を作成する、という流れの中でしか、日本企業におけるジョブ型雇用の浸透は望めないのではないかと考えます。
ジョブ型雇用にどのように向き合うのか
本記事では、日本企業とジョブ型雇用の今後について下記のように考えてまとめとします。
①本来型のジョブ型雇用にすぐ至るものではない
（現時点ではそのための社会的コンセンサスや理解には至っておらず、ジョブ型雇用に必須となる、職務記述書の作成が困難を極める）
②必要なのは企業の目的実現のため、さらにはそこで働く社員がどうあるべきか、であって、ジョブ型雇用導入自体が目的となってはならない
③ジョブ型雇用をメンバーシップ型雇用との対立軸とせず、むしろメンバーシップ型雇用との共存および補完的存在としてスタートすることが現実的
④ジョブ型雇用制度導入の検討を進めることによって、現行の職務や組織、従業員の成長やパフォーマンス発揮の改善、あるいはメンバーシップ型雇用における課題の解消を探ることが先決
特に④については、各社でジョブ型雇用制度、ないしはジョブ型雇用と評価される制度を管理職中心にスタートしていますが、むしろ若手や管理職外のベテラン層に適用することも検討したらどうかと考えます。
理由としては、これまでのような年功序列＝職能資格制度の場合、
・優秀な若手であっても、極端な昇給や昇格の希望が薄く、人材の流動性が高まる中で、優秀な若手ほど退職のリスクがある
・成長に関して、ジョブローテーションや上司との相性等の偶発的要素が大きい
・早い段階から管理職または準ずる職に就くことで、中高年になった際の専門性が乏しくなるにもかかわらず、管理職にならなければ給与水準が低いという状況があり、中高年の活用が必須となる中で、パフォーマンスやモチベーションが低い人員を抱え続けるリスクがある
といったようなデメリットを抱えているのに対し、ジョブ型雇用によって職務と目標、およびそれに見合った報酬制度を用意することで、下記のようなメリットを得られる可能性があるためです。
・若手社員のモチベーション維持と明確なキャリア、成長曲線の提示
・専門性を持ったベテラン社員の養成および長期間の雇用継続
ただし、そのまま反映するのでは職務変更による給与減額リスクや他の業務へのチャレンジをどのように実現するかという課題があるため、最終的にはメンバーシップ的要素も必要となるかもしれません。
そのため、③のジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用の共存をいかに実現するのか、という点を追求する必要があるといえるでしょう。
たとえば、
・全社の職務をジョブ型雇用とメンバーシップ型雇用に分けて、補い合う。採用もそれぞれ行い、公募ベースで行き来を可能とする。
・ジョブ型雇用対象者に対して、報酬やキャリアプランの中でメンバーシップ型雇用要素を組み込む。
・管理職をジョブ型雇用へ移行するのであれば、マネジメントに必要なスキルや資格を明確にしたうえで、管理職に至るキャリアプランの中でその取得を必須とするとともに、取得のための業務面の配慮や時間の確保をサポートする。
といった方策が考えられます。
いずれにせよ、ジョブ型雇用やメンバーシップ型雇用はあくまでしくみであり理念ではありません。まず、その企業にとって従業員が会社で「はたらく」ことの意義から逆算して制度の導入を検討すべきではないでしょうか。
